Настоящий ты. Пошли всё к черту, найди дело мечты и добейся максимума

Тем не менее найти денег для недоказанной идеи – это одно. Но превратить ее в успешный, приносящий доход бизнес – это совершенно другое.

Желание преуспеть было огромным. «Помню, как лежала по ночам в кровати и думала: если мы будем делать по пять укладок в час в течение 12 часов в день, это может сработать… Но я чувствовала нутром, что в городе найдется достаточно женщин с такой же проблемой, как у меня». «Нутро» Алли подсказало ей, что она практически нашла правильную аудиторию для ее особого предложения: это были «женщины как я». Это и есть то самое сердце процесса, который я называю особой игрой: вы не создаете товар, который нравится всем. Наоборот: из широкого спектра ваших навыков и знаний вы создаете узкую специализацию, которую полюбит небольшая группа людей, но полюбит бесспорно.

Но почему они должны ее полюбить?

Профессор Гарвардской бизнес-школы Клэйтон Кристенсен заметил, что каждый год появляется 30 000 новых товаров, и 95 % из них проваливаются. Остальные преуспевают, потому что потребители в них нуждаются.

Именно это поняла Алли Вебб. У нее было не просто уникальное предложение (в мире полно уникальных и ненужных сервисов), она предлагала то, что женщины вроде нее хотели.

Кристенсен говорит: «Влезьте в шкуру своего потребителя, изучите его день и спросите себя: почему он складывается именно так? Тогда вы поймете, почему люди хотят то, чего они хотят. И тогда вы сможете сказать, есть ли у вас что-то для них значимое».

Остров сломанных игрушек

Я пыталась понять, как дикая смесь разнообразного опыта и интересов внутри меня могут сойтись во что-то новое и особое для узкой аудитории. Внутри меня словно жила целая команда. Управлять настоящей командой – прекрасная практика для обучения и развития особой игры. Я поняла это, когда управляла своей первой командой в Nike. Хотя мы все были талантливы, трудолюбивы и обладали широким спектром навыков и интересов, на первых порах мы шли в никуда. Конечно, мы знали общий путь, в котором мы должны были служить потребителям Nike – спортсменам. Но мы не разделяли с ними очевидных страстей или ясных навыков, которые давали бы нам уникальный подход или преимущество. До того как я стала частью этой команды, остальных ее членов не просили работать вместе. Они определенно не были командой с широким кругозором, необходимость которого я описывала в главе 4.

Вот в чем было дело. Мне досталась коллекция индивидуальностей, которыми я должна была управлять в крошечном ужасном офисе в торговом центре Марина-Дель-Рей. Он был похож на комнату мальчика-подростка, столько хлама здесь было. Все мои новые сотрудники были ветеранами Nike, назначенными на свои должности за несколько месяцев до моего прихода.

Джейсон и Дрю широко известны и уважаемы в организации, что значило, что они могли создать или разрушить мой успех. Дрю – бывший футболист, безупречный и привлекательный, как кинозвезда. Джейсон – бывший чемпион штата по плаванию, одержимый культурой серфинга и баскетболом. Он начал свою карьеру еще при основателе Nike Филе Найте. Команда дополнялась несколькими консультантами с неполной занятостью, но тоже с высокими заслугами в спорте. Этих людей подбирали Джейсон и Дрю себе в помощь. Каждый день они сидели в офисе, но не общались друг с другом. Мой HR-менеджер в Портленде сказал, что команде нужна поддержка и наставничество. И будет справедливым признать, что в один прекрасный день я проснулась чертовски запуганной.

На наших первых собраниях мы знакомились и разрабатывали план действий. Но я всегда получала явное невербальное сообщение: «Кто ты такая, безумная-дамочка-с-акцентом? Зачем ты здесь? У тебя нет никаких спортивных достижений».

Будем честны: с их точки зрения, они были правы. Я никогда не работала в спортивной индустрии, и мои знания о спорте ограничивались детством в Новой Зеландии. Я могла бесконечно обсуждать крикет, регби и хоккей на траве. Но я гораздо меньше знала о спорте в Америке. Когда Дрю и Джейсон начали представлять баскетбольную статистику, для меня они словно говорили на другом языке.

Моей целью было сплотить команду и добиться такого уровня успеха, который вывел бы нас из комнаты подростка. Но сначала мне надо было доказать, что я гожусь на роль лидера. Как я могла заслужить их уважение?

Каждое утро я шла на работу с уверенностью, что не позволю страху взять надо мной верх. Каждый вечер я возвращалась домой истощенная. Я очень сильно хотела доказать свои полномочия и привести команду к победе. Но даже если бы я провела целый год дома, смотря спортивные каналы и изучая спортивную статистику, я бы никогда не приблизилась к их уровню знаний американского спорта. Ничего из того, что я делала раньше, не могло сравниться с мероприятиями для бренда, в которых эти ребята раньше участвовали.