Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития.

Оценим входные барьеры.

– эффект масштаба – существенный;

– дифференциация продукта – высокая;

– потребность в капитале – высокая;

– преимущества в затратах, не зависящие от масштаба, – несущественны;

– доступ к каналам распределения – свободный;

– государственное законодательное регулирование – отсутствует, но сильны административные рычаги воздействия;

– упреждающие действия старожилов рынка – отсутствуют.

Угроза появления заменителей – низкая. Рынок ценных бумаг только зарождается и сомнительно появление заменителей.

4 Оценим ключевые факторы успеха (КФУ) в отрасли, используя модель Гранта (рис. 1.19).

Рис. 1.19. Ключевые факторы успеха в отрасли

Ключевые факторы успеха в отрасли – это факторы, которые обеспечивают конкурентные преимущества игрокам рынка.

Отвечая на вопросы, приведенные в этой модели, мы в итоге формируем перечень ключевых факторов успеха, которые определяют нашу конкурентоспособность в отрасли.

Таким образом, были выявлены следующие КФУ:

– выполнение финансовых обязательств перед клиентами;

– доступ к большим объемам финансовых ресурсов;

– поддержка со стороны «административного ресурса».

5. Далее переходим к анализу ситуации на уровне стратегических групп.

Напомним, что стратегические группы – это группы организаций, объединенные схожими стратегиями. Для проведения анализа стратегических групп построим «карту стратегических групп основных конкурентов» отрасли (рис. 1.20).

Построение подобной карты включает в себя ряд этапов:

1. Выбор переменных.

Рис. 1.20. Карта стратегических групп основных конкурентов

В качестве определяющих переменных должны быть выбраны те показатели деятельности организации, которые, с одной стороны, наилучшим образом отражают ее эффективность и особенности функционирования, а с другой стороны, данные показатели не должны быть взаимозависимыми, то есть изменяться пропорционально друг другу.

В качестве переменных были выбраны:

– «количество вкладчиков»;

– «объем финансовых ресурсов».

2. Определение стратегических групп.

В рассматриваемом примере у нас будут только две стратегические группы, в каждой из которых будет только один участник.

3. Определение барьеров мобильности.

Барьеры мобильности стратегических групп:

– размер «инсталлированной» базы – количество участников фонда;

– объем капиталовложений.

4. Выявление маргинальных групп. Не выявлены.

5. Определение направлений стратегических изменений, ана лиз тенденций и прогнозирование реакций.

Определенно, что количество вкладчиков и объем привлеченных финансовых ресурсов будут расти.

Таким образом, на построенной нами стратегической карте четко видно, каким образом на нашем рынке группируются участники, где они были какое-то время назад и куда они движутся в настоящее время.

6. Далее переходим к завершающему этапу – анализу деятельности действующих конкурентов отрасли.

Его мы проводим, используя модель общие стратегии по Портеру {рис. 1.21).

Основные возможности и угрозы развития в данной отрасли.

Согласно данной модели, можно квалифицировать стратегию компании «МММ» как фокусирование при низких затратах. Это обусловлено тем, что компания нацелена только на работу с физическими лицами и только по одному финансовому продукту – «билет «МММ». С другой стороны, компания старается экономить на затратах. У конкурента – «Мегавазбанка», наоборот, – широкая дифференциация, он не экономит на затратах, а хочет быть уникальным при широком масштабе конкуренции (банк представляет на рынок широкую линейку финансовых продуктов для разных категорий потребителей).

Рис. 1.21. Общие стратегии по Портеру

Таким образом, данным этапом заканчивается процесс стратегического анализа внешнего окружения организации. В итоге проведенного анализа можно сформулировать основные возможности и угрозы исследуемой нами компании «МММ».

Стратегические возможности развития «МММ»:

1. «Скупить» всю страну и властвовать.

2. Привлечь иностранное финансирование в Россию.

3. Обеспечить экономический рост общественного производства.

Стратегические угрозы деятельности «МММ»:

1. Потерять ключевой персонал.

2. Вызвать социальный бунт с непредсказуемыми последствиями.

3. Проиграть в борьбе с «Мегавазбанком» и/или органами государственной власти.

1.4. Практикум «Шуточный кейс по мультфильму «Моя Жизнь»

Аналогично попробуем разобрать еще один шуточный кейс на основе коротенького, но очень поучительного мультфильма «Моя Жизнь». Ну, хотя бы на этот раз, уважаемый читатель, прежде чем заглядывать в готовое решение, попробуй решить сам!:)

Кейс 2. «Моя Жизнь»

I. Стратег – «Поросенок».