Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития.

Данным этапом заканчивается процесс стратегического анализа внешнего окружения подворья «Поросенок», рассмотренного в нашей учебной ситуации.

В заключение проведенного анализа можно сформулировать основные возможности и угрозы деятельности исследуемого хозяйства.

Стратегические возможности развития Поросенка:

– мир – нарисованный, можно изменить все и стать молодцом.

Стратегические угрозы деятельности Поросенка:

стать как папа-хряк;

пойти в гости, как дед, и стать холодцом;

потерять желание познавать мир, задавать вопросы и искать на них ответы.

Глава 2 Стратегический анализ возможностей организации

2.1. Алгоритм анализа внутреннего окружения

Прежде всего, разберемся, что такое внутреннее окружение. Под внутренним окружением организации принято понимать возможности организации, которые обусловлены ресурсами и способностями организации. Что же такое ресурсы и способности? Ресурс – это то, чем организация обладает, как правило, физически, а способности – это то, как организация это может использовать. Приведем пример. Мел – это материальный ресурс. Он либо есть, либо его нет. Теперь посмотрим, что с ним может сделать 5-летний ребенок: нарисовать ромашку, домик. Что может сделать с мелом преподаватель? Например, нарисовать модель стратегического процесса и объяснить его теоретическую сущность. Что может сделать с мелом собственник крупной корпорации, сильный стратег? Он не только нарисует модели стратегического процесса и объяснит их, но и сформулирует конкретную стратегию развития своей компании, доведет ее до каждого исполнителя и заставит реализовать. И все, используя простой мел! Ресурс один, а способности с ним что-то сделать очень разные!

Ну, так вот, переходим к рассмотрению предлагаемого алгоритма анализа ресурсов и способностей организации. Итак, с чего же начать? Да все с того же… С определения, кто стратег и какие его стратегическое вопросы? Просто дело в том, что результаты анализа всегда зависят от того, с точки зрения кого он проводится. С точки зрения менеджера видение будет одно, с точки зрения топ-руководителя – другое, ну, а мастер и рабочий видят ситуацию по-своему. И все точки зрения, с одной стороны, – очень разные, а с другой стороны, – все верные. Просто смотря для кого! Поэтому первое, с чего мы начинаем, – это определение позиции (точки) рассмотрения.

1. Определяем, кто стратег Далее этого самого стратега просто обязаны мучить стратегические вопросы. Если они его не мучают, то он не стратег!:) Поэтому тут же выделяем его стратегические вопросы Напомним (чтобы читатель не рылся в предыдущих главах книги), что критерии отнесения вопроса к стратегическому следующие:

– стратегические вопросы важны;

– стратегических вопросов нелегко избежать (от них нельзя просто отмахнуться и забыть);

– стратегические вопросы дорого стоят (их решение или нерешение связано с существенными затратами ресурсов или их потерей).

2. Прежде чем продолжить анализ возможностей (ресурсов и способностей) организации, крайне желательно иметь в наличии «выжимку» из анализа внешнего окружения Его про ведению была посвящена первая глава этой книги. Вы должны четко понимать:

– каков уровень конкуренции в отрасли и чем это обусловлено?

– какие ключевые факторы успеха отрасли (КФУ)?

– какие стратегические группы и их стратегии?

– какие стратегии по Портеру (модель общие стратегии Портера) использует исследуемая вами организация?

3. Ну, а далее переходим к аудиту ресурсов организации.

Для этого предлагается использовать классификацию и оценку ресурсов фирмы (Грант, 2002)[14] (табл. 2.1).

Использование данной модели должно дать нам четкое понимание и классификацию того, какими ресурсами мы обладаем, какие они имеют характеристики и как мы их можем оценивать, какие их ключевые показатели.

Таблица 2.1 Оценка ресурсов фирмы 

Таблица 2.2 Выявление сильных и слабых сторон в обеспеченности ресурсами основных участников рынка 

Таблица 2.3 Оценка ключевых ресурсов филиала 

После того, как мы четко поняли и классифицировали, чем мы обладаем, нам необходимо сопоставить свои ресурсы с ресурсами аналогичных игроков нашего рынка. И, таким образом, понять, какие из наших ресурсов являются ключевыми, крайне необходимыми и важными для нас. Для этого предлагается использовать табл. 2.2.

Теперь мы должны оценить наши ключевые ресурсы с позиции устойчивости конкурентного преимущества[15] (табл. 2.3).

В данной модели мы оцениваем ресурс на предмет редкости, то есть то, насколько сложно его достать, трудноимитируемости, то есть насколько его сложно сымитировать и заменить другим аналогичным ресурсом.