Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития.

Далее оценим угрозу вторжения новичков. Возможность экономии за счет масштабов деятельности оценивается как высокая, поэтому появление малых игроков маловероятно.

Наличие в отрасли игроков с абсолютным преимуществом в затратах: другие подворья, розничные сети и пр. увеличивают шанс их вторжения на рынок изучаемых фермерский хозяйств.

В то же время минимальная величина капиталовложений для открытия аналогичного бизнеса – достаточно высокая. Это также будет препятствовать появлению новых игроков.

Возможность дифференциации продукта низкая. Следовательно, вероятность появления новичков повышается за счет снижения требований к продвижению на рынке.

Есть трудности в доступе к каналам сбыта, национальные розничные сети ставят жесткие, невыгодные условия работы производителя. Это уменьшает привлекательность отрасли в глазах потенциальных участников.

Величина административных и законодательных барьеров за рассматриваемый период – низкая. Это повышает риск появления конкурентов.

Степень сотрудничества участников отрасли – высокая, что также повышает вероятность появления конкурентов.

Оценим входные барьеры:

– эффект масштаба – существенный;

– дифференциация продукта – низкая;

– потребность в капитале – высокая;

– преимущества в затратах, не зависящие от масштаба – существенные;

– доступ к каналам распределения – затруднен;

– государственное регулирование – сильны административные рычаги воздействия;

– упреждающие действия старожилов рынка – отсутствуют. Угроза появления заменителей – низкая. Сопоставимого по качеству заменителя мясу пока нет, производители сои вряд ли смогут занять существенную долю этого рынка.

3. Оценим ключевые факторы успеха (КФУ) в отрасли, используя модель Гранта (рис. 1.26).

Рис. 1.26. Ключевые факторы успеха в отрасли

Ключевые факторы успеха в отрасли – это факторы, которые обеспечивают конкурентные преимущества игрокам рынка.

Отвечая на вопросы, приведенные в этой модели, мы в итоге формируем перечень ключевых факторов успеха, которые определяют нашу конкурентоспособность в отрасли.

Таким образом, были выявлены следующие КФУ:

– производство высококачественной продукции;

– низкие цены;

– доставка до клиента.

4. Далее переходим к анализу ситуации на уровне стратегических групп.

Напомним, что стратегические группы – это группы организаций, объединенные схожими стратегиями. Для проведения анализа стратегических групп построим «карту стратегических групп основных конкурентов» отрасли (рис. 1.27).

Рис. 1.27. Карта стратегических групп основных конкурентов

Построение подобной карты включает в себя ряд этапов:

1. Выбор переменных.

В качестве определяющих переменных должны быть выбраны «численность поголовья» и «площадь продуктового лотка, занимаемая производителем».

2. Определение стратегических групп.

В рассматриваемом примере у нас будут только две стратегические группы, в каждой из которых будет только один участник.

3. Определение барьеров мобильности.

Барьеры мобильности стратегических групп определяются:

– размером поголовья скота;

– площадью лотка, предоставляемого производителю для реализации своей продукции.

4. Выявление маргинальных групп. Не выявлены.

5. Определение направлений стратегических изменений, анализ тенденций и прогнозирование реакций.

Определено, что количество поголовья скота будет расти в обеих стратегических группах, но темпы роста будут выше, чем темп роста площади продуктового лотка, на котором можно заниматься реализацией продукции. Следовательно, у обеих стратегических групп вырастет собственное потребление своей продукции (мяса).

Таким образом, на построенной нами стратегической карте четко видно, каким образом на нашем рынке группируются участники, где они были какое-то время назад и куда они движутся в настоящее время.

5. Далее переходим к завершающему этапу – анализу деятельности действующих конкурентов отрасли.

Его мы проводим, используя модель общие стратегии по Портеру {рис. 1.28).

Рис. 1.28. Анализ конкурентов отрасли (общие стратегии по Портеру)

Согласно данной модели, можно квалифицировать стратегию подворья «Поросенок», как фокусирование при низких затратах. Данное подворье поставляет на рынок только свинину, в отличие от подворья «Соседи», стратегия которого классифицируется нами как лидерство по затратам (при широком масштабе конкуренции). В то же время оба подворья придерживаются конкурентного преимущества, связанного с низкими затратами, а не занимаются дифференциацией своей продукции.

6. Основные возможности и угрозы развития в данной отрасли.