Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы

Как и в случае любой другой деятельности, результаты которой сложно оценить, компания должна создавать и использовать системы оценки эффективности мероприятий по позиционированию. При необходимости аудитор должен провести анализ «затраты/выгоды». В целом он должен понимать, что деятельность, направленная на позиционирование компании, должна вестись. Чем больше компания и чем жестче конкуренция, тем полезнее позиционирование. Однако целесообразность такой деятельности должна иметь хотя бы косвенные подтверждения.

Подготовка к тендеру и участие в тендере

Данный подпроцесс включает в себя три основных этапа:

• формирование пула тендеров для последующего участия;

• сбор и обработка информации для участия в выбранных тендерах;

• участие в тендерах.

Формирование пула тендеров для последующего участия. Термин «тендер» в первую очередь ассоциируется с процессом «Закупки». Для процесса «Закупки» процедура тендера является ключевой. Эта процедура активно внедряется на многих предприятиях в России. Поэтому значительный объем закупок, а значит и продаж, осуществляется с использованием процедуры тендера. Однако в зависимости, например, от отрасли, уникальности продукции, степени коррумпированности руководства закупщика или состояния конкурентной среды доля продаж с использованием процедуры тендера варьируется. Под пулом тендеров понимается свод потенциальных заказов, потребность в исполнении которых возникнет в ближайшее время (относительно цикла производства).

Пул тендеров не гарантирует, что компания будет обеспечена объемом работ, равным объему работ всего пула. Пул тендеров – это лишь свод возможностей, каждая из которых характеризуется определенной вероятностью.

При формировании пула тендеров необходимо принимать во внимание следующие моменты.

Момент 1. В зависимости от цикла производства пул тендеров может соотноситься с разными по протяженности периодами времени. Например, при производстве сложного или уникального оборудования один тендер может давать возможность предприятию-продавцу работать в течение нескольких лет. Предприятие должно стремиться формировать пул тендеров таким образом, чтобы он обеспечивал возможность непрерывного ведения деятельности.

Момент 2. Производственные возможности любого предприятия ограниченны. Поэтому количество заказов, которое оно может выполнять одновременно, также ограниченно. Бывает, что размер пула превышает производственные возможности предприятия. Это может позитивно сказываться на деятельности предприятия. Ведь пул тендеров – это, прежде всего, потенциальные, а не гарантированные объемы работ. Какие-то тендеры будут выиграны, какие-то проиграны, и в итоге производственные возможности предприятия уравняются с объемом работ по выигранным тендерам. В этой ситуации необходимо максимально точно оценить вероятность победы в намеченных тендерах. Серьезные ошибки в оценке вероятности могут привести к тому, что предприятие выиграет, попросту говоря, слишком много тендеров. Разные компании по-разному выкручиваются из таких историй. Хуже всего, когда компания отказывается от выполнения работ по выигранному тендеру либо до начала работ, либо, что совсем никуда не годится, в процессе выполнения работ. Аудитор должен при необходимости оценить наличие такого рода ситуаций и оценить последствия их возникновения.

Момент 3. Состояние пула тендеров должно приниматься в расчет при принятии решения об инвестиционных затратах и аутсорсинге. Если предприятие собирается расширять производственные мощности, однако при этом объем потенциальных заказов пула тендеров с запасом перекрывается существующими мощностями, то такое решение с высокой вероятностью может оказаться болезненным. Также нередки ситуации, когда по большинству параметров тендер подходит предприятию, однако некоторые его нюансы или особенности не позволяют предприятию в нем участвовать без дополнительных усилий. Например, оно может не обладать определенным оборудованием или не иметь возможности выполнять отдельные виды работ, предусмотренные тендером. В этом случае предприятие может либо умолчать о своей неспособности, либо предложить вариант устранения данного затруднения как одно из своих условий. Любой из двух вариантов связан как с дополнительными затратами, так и с дополнительными рисками. Аудитор должен быть способен провести анализ «затраты/выгоды».

Ограничимся пока этими тремя моментами. Их достаточно, чтобы подчеркнуть значение основной идеи – пул тендеров может таить риски, которые предприятие не в состоянии переварить. Аудитор должен иметь это в виду. Если по тем или иным причинам предприятие намерено агрессивно наращивать свой пул тендеров, аудитор должен оценить, насколько система контроля процесса формирования пула защищает предприятие от перегибов. Анализ истории конфликтов с заказчиками в прошлом может дать некоторые подсказки.