Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф

С дополнительными статистическими данными и знаниями о скрытой предвзятости проблема в целом решена. Тем не менее из их последующего поведения становится ясно, что некоторые из зрителей не сразу усваивают эти данные. Для их системы автопилота гораздо утешительнее считать, что они добились успеха благодаря личной компетентности, а не каким-либо привилегиям; в свою очередь, они крайне неохотно прикладывают больше усилий и энергии на продвижение женщин и представителей этнических меньшинств на руководящие должности из-за структурных проблем, с которыми сталкиваются эти группы. Проблема скрытой предвзятости не соответствует их интуитивным ощущениям, и поэтому они отвергают эту концепцию, несмотря на обширные и убедительные доказательства ее повсеместной роли в рабочей среде. Чтобы изменить культуру организации, требуется ряд последующих изменений политики и механизмов подотчетности, поскольку одного тренинга почти никогда не бывает достаточно.

Стремление приписать отсутствие профессионального успеха женщин и представителей этнических меньшинств их внутренним качествам и поведению является классическим примером фундаментальной ошибки атрибуции, а также неготовности признать скрытую, а иногда и явную предвзятость. Я сужу об этом по тому, что я слышал от моих коучинг-клиентов – от белых руководителей-мужчин.

Упражнение

Уделите время тому, чтобы несколько минут подумать над следующими вопросами, и запишите ответы в свой профессиональный дневник.

• В каких случаях в своей профессиональной деятельности вы допускали ошибку групповой атрибуции и как это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

• В каких случаях в своей профессиональной деятельности вы допускали предельную ошибку атрибуции и как это вам навредило? Видели ли вы, чтобы другие люди в вашей организации и профессиональной среде попадались на эту предвзятость, и как это им навредило?

Вы меня слышите?

Неверное приписывание проблемных намерений и мотивов группам, а также отдельным лицам часто происходит из-за когнитивного предубеждения, которое называется разрыв эмпатии – когда мы недооцениваем силу эмоций у других людей, не принадлежащих к нашей группе[29]. По сравнению с вопросами, касающимися разнообразия, разрыв эмпатии кажется менее очевидным, но при этом играет важную роль в мотивировании и вовлеченности сотрудников.

Например, очень многие работодатели по-прежнему полагают, что финансовые стимулы являются единственным действенным мотиватором для сотрудников. На самом деле обширные исследования показывают, что для сотрудников с удовлетворительной заработной платой другие мотиваторы имеют не меньшее или даже большее значение. Они варьируются от личного признания до чувства смысла и цели на рабочем месте, причем индивидуальные различия сотрудников имеют первостепенное значение для определения подходящей мотивации.

Показательный пример: компания, которая предоставляет ряд программных решений в B2B-сегменте, заметила, что их показатели продаж и оценки удовлетворенности клиентов постепенно падают. Они хотели, чтобы их инженеры-программисты делали больше как для продажи услуг компании, так и для обеспечения превосходного постпродажного обслуживания клиентов. Поэтому компания попыталась предложить своим разработчикам программного обеспечения больше денег, чтобы они занимались продажами и поддержкой клиентов. Внутренний уровень вовлеченности программистов показал, что финансовые стимулы не привели к существенному улучшению продаж и обслуживания клиентов. Они также пытались мотивировать девелоперов, говоря о том, как повышение производительности программистов в этих областях приведет к увеличению прибыльности и удержанию клиентов. При этом сдвинуть процесс с мертвой точки им не удалось.

Руководство компании обвинило инженеров в лени и некомпетентности. К сожалению, такова типичная реакция, когда другие люди ведут себя не так, как мы ожидаем. Мы приписываем их поведение отрицательным чертам личности, а не контексту, и особенно не нашей неспособности эффективно мотивировать. Мы никогда не виноваты. Это они придурки (или лентяи, или недоучки).

Ошибочные оценки часто возникают из-за нашей неспособности оценить огромные различия в личности, мнениях, убеждениях, предпочтениях, ценностях и привычках между нами и другими. Мы переоцениваем степень, в которой другие люди думают и чувствуют так же, как и мы, это когнитивное искажение называют эффектом ложного консенсуса[30]. Мы наблюдаем, как действуют другие, представляем, почему мы поступили бы так, если бы были на их месте, и соответственно объясняем их поведение часто негативным образом.