Не доверяйте своей интуиции. Как лидеры-новаторы принимают лучшие решения и избегают бизнес-катастроф

8. Оцените процесс реализации и пересмотрите его, если необходимо

Вам часто придется возвращаться к предыдущим шагам. Такова неотъемлемая часть принятия значимых решений, и это не значит, что в ваш процесс закралась проблема. Допустим, вы на этапе разработки вариантов и находите новую релевантную информацию. Вам может понадобиться откатиться назад и пересмотреть шаги постановки целей и критериев.

К сожалению, опасные когнитивные искажения на любом вышеперечисленном шаге могут привести к катастрофе в бизнесе или в карьере. Если отгородиться от неприятной информации – а это очень частый сценарий в контексте бизнеса, описанный в данной книге, – мы можем не почувствовать необходимость в принятии решения. Мы можем оказаться в такой же ситуации, как Kodak, чье руководство в 1990-е годы игнорировало очевидные признаки того, что цифровые камеры набирают популярность, и предпочло остаться на тонущем корабле пленочной фотографии, что в 2012 году привело к их банкротству.

Возможно, мы совершим очень распространенную ошибку и не соберем достаточное количество вариантов решения. Такая ошибка свойственна компаниям, где есть текучка среди топ-менеджмента, что является прямым признаком того, что совет директоров не включил достаточно сильных кандидатур в список. Джон Флэнери пробыл на посту генерального директора General Electric чуть больше года, с августа 2017-го по октябрь 2018-го, прежде чем его уволили. Может быть, мы не сможем должным образом взвесить все опции и допустим досадный промах, как когда Time Warner в 2000 году объявил о слиянии с сильно переоцененной AOL и заплатил за это $165 миллиардов – к тому времени это было самое крупное слияние в истории. После того как вскоре после слияния пузырь доткомов лопнул, котировки акций AOL упали с $226 миллиардов до $20 миллиардов.

Эта книга фокусируется не только на когнитивных искажениях, которые могут подстерегать нас на разных стадиях процесса принятия решений, но и на том, что делать. Если у вас сейчас поджимает время и его не хватает, чтобы прочесть всю книгу целиком, прежде чем принять важное решение, обратитесь сразу к финальной части первой главы, где собраны прикладные техники. Если и на это у вас не хватает времени и вам нужна супербыстрая тактика прямо сейчас, вот что вы можете сделать сразу: ответить себе на пять вопросов о любом принимаемом решении, чтобы снизить опасность ошибок суждения и повысить вероятность того, что вы примете лучшее решение и без проблем его реализуете. Держите в уме пять вопросов, когда идете по восьмиступенчатой модели принятия решений, приведенной на предыдущих страницах.

Пять вопросов, чтобы избежать катастрофы

1. Какую важную информацию я не до конца учел?

Обычно опасность здесь в том, что мы принимаем во внимание только ту информацию, которая соответствует предпочитаемому нами варианту. Следующий важный пункт – подобрать достаточное число вариантов, чтобы найти лучший из них, и стараться избегать легких путей с психологической точки зрения, не зацикливаясь на первом привлекательном варианте. Найдите минимум пять сильно привлекательных опций, которые помогут принять мудрое решение. С другой стороны, нужно воздерживаться от бесконечных сборов информации, потому что иначе можно застрять в так называемом «аналитическом параличе». Сконцентрируйтесь на сборе исключительно важной информации. В идеале нужно не спеша проанализировать, какая информация по-настоящему важна, до того как принимать решение, чтобы не определяться с этим в разгар процесса его принятия.

2. К каким релевантным опасным ловушкам мышления я еще не обращался?

Существует великое множество когнитивных искажений, какие-то из них более специфичны для разных типов решений, чем другие. Эта книга поможет разобраться, какие из них наиболее важны в конкретном бизнес-контексте, для быстрого и общего обзора обратите внимание на главу 7, особенно на отрывок, где обсуждаются предрассудки, которые обычно вредят бизнесу.

3. Что бы мне посоветовал сделать надежный и объективный советник?

Надеюсь, у вас есть менторы, коучи, консультанты и другие эксперты, к которым вы обращаетесь за помощью при принятии решений. Решения, которые мы принимаем в одиночестве или в маленьких группах во главе с харизматичным лидером, приводят к краху бизнесов и карьер. К этому моменту вы уже выучили, что нужно остерегаться советчиков, которые призывают доверять инстинктам, следовать за интуицией, быть собой. Если вам не к кому обратиться, попробуйте представить себе, что проверенный и объективный советчик мог бы вам сказать, это поможет распознать некоторые психологические паттерны и предрассудки, а также окажет положительный эффект на результат принятия решения.

4. Продумал ли я, что может пойти не так?