Не сходите с ума на работе

Если вы не новичок в бизнесе, то, разумеется, знаете: «во что бы то ни стало» редко имеет под собой разумные обоснования. Разве что в экстренных случаях. Если, скажем, вы не можете выплатить зарплату. Или, предположим, бездействие сильно повредит вашей репутации. Но такие моменты возникают крайне редко, и их не стоит опасаться. Вот какая практика существует на этот счет в Basecamp. Вместо того чтобы бросать клич «Во что бы то ни стало!», мы думаем: «Какова цена?» Это повод для обсуждения. Мы можем обсудить стратегию, чем-то поступиться, где-то урезать, полностью изменить подход или вообще решить, что игра не стоит свеч. Вопросы помогают найти варианты, а приказы их уничтожают.

Делайте меньше

Лайфхаки тайм-менеджмента, жизни, сна и работы. Все они отражают стремление втиснуть в сутки больше часов. Изменить ежедневный график, чтобы высвободить больше времени для работы, – это не проблема. Слишком много дел – вот где корень зла!

Единственный способ сделать больше – это планировать меньше.

Чтобы получить в свое распоряжение больше времени, надо уметь отказываться. Не тасуйте 12 дел, чтобы выполнить их в разном порядке, и не ставьте таймер, чтобы переходить к следующему делу. Вычтите семь из 12 – и тем самым выкроите время для пяти. Это не тайм-менеджмент, а отсев задач. Все прочее – шарлатанство.

Собственно, время не из тех понятий, которыми можно управлять. Оно существует само по себе, течет со стабильной скоростью, как бы вы с ним ни боролись. Единственное, что в ваших силах контролировать, – это как провести его с толком.

Теоретик менеджмента Питер Друкер[11] много лет назад сказал: «Нет ничего бесполезнее, чем эффективно выполнять работу, которую вообще не стоит делать». В точку!

Мы в Basecamp безжалостно отбрасываем все, в чем нет необходимости или что мы не хотим делать.

К примеру, мы принимали оплату картами и чеками. С картами процесс автоматизирован и не вызывает хлопот. Но чеки приходят по почте. То есть их кто-то должен получить, обработать, разобраться с неправильно указанными суммами, привязать к соответствующему аккаунту и т. д.

В некоторых компаниях могли бы сказать: «Так, нам, пожалуй, нужен для этого специальный сотрудник». А в других: «Давайте вложим немного времени, денег и технологий и автоматизируем часть процесса».

Что сказали мы? «Мы больше не принимаем чеки». Да, мы решились отказаться от дохода от тех клиентов, которые могут платить только чеками. Но это скорее был не отказ, а обмен. Часть дохода мы обменяли на дополнительное время.

Мы никого не заставляли изыскивать время на то, чтобы разбираться с чеками. Мы отказались от лишней работы, сказав им «прощай».

Есть еще много вещей, делать которые нет необходимости. Мы всегда чутко выслеживаем их. Не для того чтобы вычеркнуть из оперативного списка дел, а чтобы полностью от них отказаться.

Трое в самый раз

Почти вся работа по продукту в Basecamp выполняется командами в составе трех человек: двух программистов и дизайнера. Три – это наше магическое число. И если в ней не три человека, то чаще один-два, чем четыре-пять. Мы не привлекаем к задаче больше сотрудников, а уменьшаем ее до масштаба, посильного для троих.

Совещания в Basecamp организуются редко, и почти всегда в них участвует не более трех человек. То же касается конференц-связи и видеочатов. Больше трех в разговоре уже многовато.

А если в проекте или принятии решения участвуют пять отделов? У нас такого не бывает. Мы так не работаем, причем вполне осознанно.

А почему три? Трое – это клин, вот почему. Клин остроконечен. К тому же три нечетное число, поэтому сотрудники не разбиваются на пары. Это достаточно сильная команда, чтобы многое построить, и достаточно слабая, чтобы что-то не сломать. Большие команды часто ухудшают ситуацию, чересчур усердно надавливая там, где надо только чуть поднажать.

Проблема четверых в том, что им почти всегда нужен пятый – руководитель. А проблема пяти в том, что их слишком много. А уж шесть, семь или восемь человек почти наверняка усложнят простое. Объем работы растягивается как по заданному времени, так и по размеру команды. Краткосрочные проекты разрастаются, если над ними работает слишком много сотрудников.

Маленькая команда способна на большие свершения, а вот делать мелочи с большой командой – это ад кромешный. Великие достижения – это прекрасно, но большинство улучшений происходят маленькими последовательными шагами. И большая команда попросту не может под них подстроиться.

С тремя же все по-честному. Все амбиции направляются в нужное русло. Приходится чем-то поступаться. А главное, между тремя реже возникает непонимание, и они лучше координируются. Они могут общаться напрямую, не играя в испорченный телефон. К тому же троим проще согласовать свои графики, чем четверым.

Мы любим число три.

Держитесь намеченного курса

Если руководитель постоянно выдергивает сотрудников из одного проекта в другой, пострадают оба проекта.