Читаем Нейробиология перемен. Почему наш мозг сопротивляется всему новому и как его настроить на успех полностью

Нейробиология перемен. Почему наш мозг сопротивляется всему новому и как его настроить на успех

Затем начальники служб уполномочили своих подчиненных решать конкретные проблемы через создание смешанных, кросс-функциональных рабочих групп. В результате этого люди налаживали новые социальные связи, укрепляли взаимоотношения, что привело к новым идеям сотрудничества.

Успех каждой стадии этого процесса отмечался на собраниях, где было много шуток, аплодисментов и мороженого. Хотя на самом деле этот процесс был достаточно трудоемким, работники были настроены позитивно. Они разработали новую систему обслуживания, так что каждый сохранил работу и мог еще эффективнее оказывать услуги.

Microsoft: максимальное использование глобальных ресурсов

Подразделения этого гиганта программного обеспечения расположены в более чем 100 странах мира, сотрудники говорят на разных языках и относятся к разным культурам. Команды, непосредственно занимающиеся разработкой программного обеспечения, действуют в нескольких часовых поясах, что затрудняет их сотрудничество. В результате разработка продуктов с необходимыми функциями и свойствами занимает больше времени, что негативно сказывается на обслуживании клиентов.

Руководство компании поручило начальникам на местах решить эту проблему. Начальники встретились и определили несколько четких целей: (1) увеличить скорость выхода продуктов на рынок, (2) создать условия для более эффективного сотрудничества подразделений, относящихся к разным географическим зонам, и (3) определить четкие критерии успеха.

Затем они вместе провели анализ информации, выясняя текущее положение дел в разных командах, определяя проблемные места и те ошибочные предпосылки, на которых строилась оценка ситуации. На этих начальников была возложена коллективная ответственность, как на единую команду, что потребовало от них забыть о своих отдельных территориях и сферах компетенции и общими усилиями позаботиться о благе клиентов и компании.

Сообща они разработали и внедрили несколько решений. Команды программистов были перегруппированы, чтобы лучше соответствовать географическим зонам и часовым поясам. Была разработана стратегия развития, которая учитывала неравномерность распределения уже имеющихся кадров. Это позволило более фокусированно формировать политику рекрутинга и целевых приобретений. Они также создали такую систему соревнования, при которой команды оценивались с точки зрения успехов сотрудничества, лидерства и эффективности. Все эти усилия привели к увеличению скорости выхода продукции на рынок и возросшей степени удовлетворенности клиентов.

Boeing: новая модель тренинга

Компания Boeing уже давно занимается не только созданием замечательных самолетов, но также подготовкой пилотов, которые летают на этих самолетах, и механиков, которые эти самолеты обслуживают. Новые возможности появились тогда, когда было решено в партнерстве с компанией Berkshire-Hathaway отделить летную школу и создать новый филиал, который обеспечивал бы подготовку экипажей во всем мире.

Команда из 400 сотрудников действовала в рамках существующей корпоративной культуры Boeing, славившейся своей точностью и приверженностью высоким стандартам. Однако создание новой модели требовало от работников проявить дух предпринимательства и по-новому выстроить отношения с клиентами.

Руководители компании понимали: это может создать напряжение в коллективе, члены которого обеспокоены тем, что любые новшества подразумевают массовые увольнения и перемещение рабочих мест. Поэтому, вместо того чтобы фокусировать все внимание на построении новой модели тренинга, они мучились вопросом: «Как нам улучшить обслуживание клиентов?»

Чтобы создать психологически безопасную среду и укрепить доверие, руководители компании опросили всех служащих с целью того, чтобы они внесли свой вклад, искренне выразив свою точку зрения. Вопросы касались того, кто над чем работает, у кого какие сильные стороны, какие существуют возможности достичь еще больших успехов. Используя эту информацию, руководители разработали план, позволявший сотрудникам, не забывая о своем прошлом, коллективно создать «себя заново».

Руководство компании также тщательно разработало коммуникационный план, в соответствии с которым все служащие своевременно получали всю необходимую информацию. На каждой стадии реформы служащие находили на своих рабочих столах новые материалы, будь то книги или стикеры с новыми формулировками их миссий и ценностей, что позволило быстрее и эффективнее сформировать новый стиль работы.

Работники также прошли переподготовку по темам, связанным с интегрированным лидерством, удовлетворением клиентов, с новыми методами обучения, что способствовало успеху реформы.