Нейробиология перемен. Почему наш мозг сопротивляется всему новому и как его настроить на успех

Некоторые люди саркастически относятся к самой теме тимбилдинга (командного строительства), и мне не раз случалось сталкиваться с этим. Но, когда это делается правильно, тимбилдинг является мощным инструментом укрепления взаимосвязей, доверия и позитивных отношений. С этого также начинается культура психологической безопасности, и это может даже защищать людей от страданий, поскольку мы биологически настроены на наш социальный статус. Доктор Наоми Эйзенбергер, профессор Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, изучает этот феномен и утверждает: «Наши исследования показали, что, когда человек ощущает себя отвергнутым, активизируются те же самые зоны нервной системы, которые активизируются при физической боли».

Далее она объясняет, что в профессиональной среде эта реакция может вызываться несколькими часто встречающимися ситуациями:

• когда вас игнорируют;

• когда вам кажется, что вас исключают из группы;

• когда вас отвергают;

• когда вы начинаете работать с новой командой;

• когда вы окружены новыми людьми;

• когда вы работаете в условиях чуждой вам культуры.

Нет нужды говорить, что все эти ситуации могут иметь место в периоды перемен. Как лидер, вы должны определить, когда и где социальные связи людей будут с большой вероятностью обновляться, подвергаться напряжению или стираться, и помогать им как можно быстрее восстанавливать утраченные связи. Среди прочего, вы можете постараться сделать так, чтобы новые члены коллектива быстрее узнали друг друга в расслабленной обстановке, организуя работу в форме небольших групп или проходя формальный процесс тимбилдинга. Это можно делать в веселой и игривой форме, а также используя интернет-технологии и мобильные приложения. Сейчас многие компании организуют специальные коллективные ланчи и другого рода коллективные мероприятия, чтобы помочь сотрудникам ближе познакомиться друг с другом и подружиться.

Терпение. Терпение. Терпение.

Последним и, возможно, самым важным компонентом в наборе коммуникационных инструментов лидера является терпение. Терпение очень важно, потому что руководство переменами может быть очень трудной работой. Перемены приходится переживать не только вам лично. Вы отвечаете также за опыт и успех ваших путешественников. Вам нужно обеспечить стабильное руководство, выражая при этом эмпатию и моральную поддержку. Ваши путешественники не всегда будут выказывать вам то уважение, которое вы заслуживаете, а могут быть даже резкими и грубыми по отношению к вам.

Терпение — это инструмент, которым нужно пользоваться изо дня в день, особенно когда вы приближаетесь к пику пути перемен, а также когда вы близки к финишу и каждый участник бежит к нему на всех парах. Старайтесь ни при каких обстоятельствах не выходить из себя и сохраняйте чувство юмора. Соедините усилия с каким-нибудь другим лидером, чтобы вы могли обмениваться опытом, поддерживать друг друга, даже жаловаться друг другу, если возникнет необходимость. Используйте стратегии из главы 16.

Успешное осуществление перемен: три примера

Чтобы увидеть некоторые из этих принципов в действии, давайте рассмотрим три успешных примера осуществления реформ в различных организациях.

Калифорнийский университет: реорганизация в условиях бюджетных сокращений

В результате сокращения финансирования со стороны штата Калифорнийский университет пережил существенное уменьшение годового бюджета, что вынудило руководство университета провести реорганизацию в каждом из десяти кампусов. Чтобы добиться необходимых сокращений расходов в кампусе Санта-Барбары, отделу по работе со студентами пришлось пойти на беспрецедентные изменения в сфере предоставляемых им услуг, при этом по-прежнему обеспечивая качественное обслуживание 20 000 студентов. Кроме того, пришлось перебазировать несколько служб в одно здание, что позволило объединить ресурсы и сэкономить на обслуживающем персонале. Люди ждали массовых увольнений, и уровень всеобщей тревоги был очень высок.

Хотя эта ситуация, казалось, создавала условия для конкуренции подразделений за доступ к ресурсам, руководство отдела постаралось стимулировать сотрудничество разных служб вместо их соперничества. Для начала они разработали несколько руководящих принципов, которые были доведены до всех работников. Плакаты с принципами развешивались повсюду, обсуждались на собраниях, и люди старались придерживаться этих принципов в своей повседневной деятельности.

Затем руководство уполномочило начальников служб сообща заняться решением вопроса, как наилучшим образом использовать общее здание и выделенный бюджет, а не просто разобрать их на отдельные части, которые принадлежали бы кому-то одному. Чтобы обеспечить безопасность этого процесса, руководство гарантировало, что каждый сохранит свою работу, но в новых условиях работникам предлагалось самим придумать себе новые роли, программы и методы работы.