Нейробиология перемен. Почему наш мозг сопротивляется всему новому и как его настроить на успех

На пути перемен у вас будет масса возможностей признавать старания и улучшения членов своей команды и тем самым поддерживать их моральный дух. Это может быть особенно полезно в отношении тех путешественников, которые изначально не хотели перемен и потому относятся к категориям плетущихся или упирающихся. Чем лучше вознаграждаются их старания, тем вероятнее, что их базальные ганглии и поводок эпиталамуса отреагируют на эту систему поощрений так, чтобы это было на пользу переменам.

Но не следует игнорировать также и категории идущих и бегущих, если вам посчастливилось иметь таких работников. Признание заслуг им тоже нужно, и когда вы подбадриваете их, это помогает зарядить энергией весь коллектив. В ходе исследования, проведенного в 2015 году организацией Globoforce, ученые обнаружили, что признание заслуг работников повышает их степень вовлеченности, уменьшает текучесть кадров, усиливает чувство безопасности и укрепляет репутацию их работодателя.

Признание заслуг путешественников может принимать разные формы, поскольку признание само по себе — это разновидность поощрения, на которое мозг очень хорошо реагирует. Ясно, что любое слово, сказанное вами, как лидером, имеет значение, поэтому не следует недооценивать важность добрых слов. По утверждению Дональда Клифтона, соавтора книги «Сила оптимизма», важнейшей причиной увольнения работников является убеждение, что их не ценят. Кроме того, исследование, проведенное компанией Deloitte, обнаружило, что в организациях, где есть эффективные программы признания заслуг работников, текучесть кадров на 31 % ниже, чем в компаниях с неэффективными программами. В 2016 году компания OfficeVibe провела глобальное исследование свыше тысячи организаций в более чем 150 странах. В их отчете приводятся следующие результаты:

• 65 % работников считают, что их недостаточно хвалят;

• 82 % работников считают, что похвала лучше любого подарка;

• 35 % работников ждут более трех месяцев, чтобы получить фидбек от своего менеджера;

• 82 % работников ценят фидбек связи независимо от того, позитивный он или негативный;

• 62 % работников говорят, что они хотели бы получать больше фидбека от своих коллег.

Поскольку признание со стороны коллег тоже имеет значение, вы можете поощрять это. Например, проведите собрание, посвященное ходу перемен. Попробуйте создать такую корпоративную культуру, где каждый работник активно искал бы возможности что-то улучшить, больше постараться, чтобы это стало позитивной и даже игривой частью процесса. Поищите веб-сайты и приложения, которые можно было бы испробовать, или даже вернитесь к старым школьным традициям, раздавая отличившимся пятерки и звездочки.

Еще одна важная часть этого процесса — отслеживание достигнутого прогресса. Как и в любом другом путешествии, вашей команде нужно знать, где они находятся на карте, сколько уже прошли и что их ждет впереди. Представьте себе восхождение на Эверест или участие в велогонке Tour de France. Каждый дюйм процесса нанесен на карты, и команды каждый вечер обсуждают все, что произошло за день, намечая стратегию на завтра. Альпинистам и велосипедистам нужно знать эту информацию, чтобы правильно распоряжаться своей энергией и делать правильный выбор в отношении питания и потребления жидкостей или даже выбрать наиболее оптимальный момент, чтобы позаботиться о своих травмах.

Ваши путешественники в этом смысле ничем не отличаются. Регулярно сверяясь с дорожной картой и отслеживая прогресс, вы помогаете своим работникам стать активными участниками процесса перемен, особенно если рассматривать каждый этап этого пути как стадию решения проблем. Кроме того, достигнутый прогресс нужно чествовать. Когда ваша команда преодолевает очередной этап на пути перемен, старайтесь не оставлять это без внимания и каким-то образом отмечайте такое событие. Даже если вы отстаете от графика или допустили перерасход средств, вы должны найти способы замечать прогресс и праздновать его. В противном случае хабенула с большой вероятностью воспримет этот опыт как неудачный, и путешественники будут проявлять еще больше сопротивления в отношении будущих перемен.

Это не значит, что вы не должны абсолютно честно обсуждать, кто чего достиг с точки зрения качества и количества проделанного. Это тоже нужно. Но обязательно находите возможности дать людям понять, что они прогрессируют, даже если цель пока не достигнута. Некоторые лидеры придают много внимания конструктивной критике, обходя стороной похвалы и чествования, потому что слишком заняты или чересчур самокритичны, в результате чего мозг не получает никакой информации, которую мог бы интерпретировать как награду.

Мне очень нравится процесс измерения и признания прогресса, описанный в книге Криса Макчесни, Шона Кови и Джима Хьюлинга «Как достичь цели: четыре дисциплины исполнения». Вот о каких четырех дисциплинах идет речь:

1. Сосредоточьтесь на самых важных целях.

2. Ориентируйтесь на самые важные показатели.

3. Ведите счет.

4. Внедрите систему периодической отчетности.