Нейробиология перемен. Почему наш мозг сопротивляется всему новому и как его настроить на успех

Это связано с тем, что организации растут и меняются предсказуемым образом, проходя через стадии развития и достигая определенных уровней сознательности. Каждый переход влечет за собой целый спектр предсказуемых перемен, в то время как организация пытается решать типичные проблемы роста. Многие ученые анализировали рост и развитие организаций, и я использовала эту бесценную информацию в своей работе консультанта.

Моей любимой моделью роста организации является кривая Гренье. Способность определять стадию развития своей организации и, что еще важнее, понимать, в какую стадию она переходит, поможет вам предвосхищать грядущие перемены. В своих исследованиях доктор Ларри Гренье, профессор школы бизнеса имени Маршалла при Университете Южной Калифорнии, выделяет шесть различных стадий, через которые проходит любая организация и смена которых зависит от возраста организации и ее масштабов. Однако скорость прохождения этих стадий у разных организаций может быть совершенно разной. Например, традиционная крупная финансовая компания проходит эти стадии значительно медленнее и мягче, нежели быстро растущий высоко технологичный стартап. Время пребывания в каждой фазе может в одних случаях измеряться месяцами, в других — десятилетиями: скорость определяется тем, как быстро вы пополняете штат работников, то есть насколько быстро ваша организация увеличивается в размерах.

Каждая стадия роста достигает критической точки, когда существующая структура уже больше не обеспечивает потребности растущей организации, и именно в этих критических точках неизбежно возникают изменения, трансформирующие организацию и переводящие ее в следующую фазу. После этого организация переходит в состояние относительной стабильности и остается в нем, пока не доберется до следующей критической точки. Эти периоды стабильности могут длиться в одних случаях месяцы, в других — десятилетия, но рост масштабов организации неизбежно приводит ее к следующей критической точке и трансформации.

В то время как я буду описывать эти шесть стадий, попробуйте определить текущее положение дел в вашей организации на кривой Гренье.

Фаза первая: рост за счет креативности

Первая фаза — это процесс создания организации ее основателями. Организация на этом этапе очень мала, поэтому люди могут исполнять сразу множество ролей, и общение внутри компании достаточно непосредственное и неформальное. Все работники знают друг друга и тесно сотрудничают, что обычно создает атмосферу, исполненную доверия и психологической безопасности, а иногда даже веселья и игривости. Поскольку члены маленького коллектива являются одновременно и заказчиками, и разработчиками, и исполнителями любых перемен, сопротивления практически нет, зато есть высокий уровень мотивации. Процессы принятия решений проходят достаточно быстро, поскольку практически нет иерархии. Это время максимальной креативности со множеством быстрых ошибок и скорых побед. Формализма и бюрократии тоже практически нет.

Кривая Гренье

По мере того как организация успешно развивается, она увеличивается в размерах, нанимая все больше и больше работников, и это приводит к кризису управления, когда уже невозможно обойтись без профессиональных менеджеров, которые взяли бы на себя руководство различными функциями, такими как финансы, маркетинг и управление кадрами. Первоначальный костяк служащих, которые составляли компанию, уже не может справиться с растущими потребностями организации. Психологически эти родоначальники могут в некоторой степени быть разочарованы тем, что времена меняются и компания перестает быть маленькой и сплоченной семьей.

Фаза вторая: рост за счет управления

В компанию приглашаются новые лидеры, которым поручается управление различными функциями. В этой связи компанию ожидает множество преобразований, поскольку каждый новый руководитель пытается навести порядок в своей вотчине и подготовить компанию к будущему росту.

Это может быть тревожное время для тех служащих, которые были в компании с самого начала, поскольку у них наверняка могут быть совсем другие представления о том, в каких изменениях нуждается компания. Они могут быть также демотивированы, поскольку основатели компании перестают прислушиваться к их мнению.

Эти новые руководители стараются нанимать людей, с которыми у них уже есть опыт работы, и этот подход может иметь свои преимущества, но он также может приводить к некоторому ухудшению уже существующих отношений в коллективе. Поскольку организация еще мала, лидеры считают, что любые перемены могут осуществляться достаточно быстро, и стремятся «подстегивать» процессы. Важно, чтобы лидеры фокусировали свое внимание на том, что можно было бы улучшить, а не тыкали в то, что не работает.