Нельзя, но можно. История «АндерСона» в смыслах, рецептах и цифрах

Когда я только познакомилась с Анастасией, она мне показалась довольно закрытым человеком и, несмотря на свою внешнюю хрупкость, очень сильным. Такой маленький ледокол, который точно пройдет к своей цели. В первые же дни своей работы я видела, как она ведет переговоры, — в тот раз о поставке оборудования на фабрику. Как сейчас помню, мы покупали печку в кондитерский цех. У поставщика не было шансов не согласиться на те условия, которые просила Анастасия. Вокруг нее стояла ощутимая, как стена, атмосфера силы.

Свою первую должность я даже не могу никак назвать. Член команды — такая у меня была должность. Я занималась организацией обедов для той юридической фирмы, которая была самым первым нашим корпоративным заказчиком и которую мы кормим до сих пор и считаем своим талисманом. Это для нее Анастасия покупала котлеты в «Академии». И еще у меня была рабочая задача — ходить по пятам. Первые четыре ресторана строились под руководством привлеченного менеджера, которая занималась проектированием, подбором оборудования, подрядчиками, строителями. И вот за ней я ходила по пятам с четким заданием от Анастасии перенимать все навыки, какие только возможно. Так я и сделала. После четвертого объекта мы объявили нанятому специалисту, что дальше будем строить сами, а я после этого стала менеджером по проектам открытия. Так что теперь уже я занималась менеджерским ведением стройки, и были у меня еще обязанности. Например, закупка продуктов на «Фабрику».

Закупка — дело в ресторане скользкое: на нем все хотят заработать. Я сконцентрировала всю эту историю в своих руках и сама вела все переговоры с поставщиками. Я до сих пор контролирую эту сферу деятельности, и не дай бог обнаружится хоть один откат.

Вот этим я всем занималась, и еще проводила собеседование с новыми сотрудниками, отвечала за формирование кондитерского меню, и на третьем году моей работы, в 2012-м, меня оформили как генерального директора.

В «АндерСоне» так устроено, что часто не человек принимается на должность, а должность подбирается под человека.

И вот начиная со дня обретения нового статуса я уже стала вести еженедельную вторничную планерку директоров, на которых обсуждается прошедшая неделя и ставится задача на следующую. Эти планерки — главный нерв компании, главный день недели. И раньше Анастасия всегда вела их сама.

Но постепенно какие-то операционные вопросы начали решаться не напрямую с Анастасией, а со мной. Штатное расписание, закупка, посуда, перестановки какие-то кадровые — это был довольно тяжелый переходный период, потому что люди, работающие в компании, могли получить одно и то же письмо с разбегом в три минуты и от меня, и от Анастасии, с одним и тем же комментарием или одним и тем же заданием. Мне уже хотелось что-то делать самостоятельно, а ей еще хотелось продолжать контролировать все те рабочие пространства, которые она все эти годы создавала.

Этот момент, наверное, был прежде всего тяжел для Анастасии — больше, чем для меня. Надо было учиться переждать эти три минуты, дождаться моего письма (я всегда ставлю ее в копию) и уже со мной решать вопрос — правильно я написала или неправильно, все ли решила так, как Анастасия решила бы сама.

Я поняла, как тяжел был для Анастасии этот период тогда, когда по мере роста компании сама попала в такое же положение — вот так отдавала полномочия и ответственность уже своим подчиненным. В какой-то момент мы ввели операционного директора, и вот тогда уже у меня наступили дни, когда люди начинали получать одинаковые письма от двух разных людей на одну и ту же тему — от меня и от нового директора. Ведь совсем недавно это было моей зоной ответственности! Мучительно отдавать то, что ты выстраивал методично на протяжении многих лет.

Я воспринимаю компанию как живой организм. Она растет примерно так же, как растет ребенок. Когда компания стала уже достаточно взрослой, человек пятьсот, я заметила за собой, что стала зависать над решениями. Долго не могла то или иное решение принять. Стала анализировать — с чем это связано? И в итоге поняла: есть я как руководитель, а есть просто я, человек, работавший когда-то официантом, поваром, барменом, бухгалтером. И этот второй человек постоянно всех жалеет, потому что понимает: мое очередное решение точно доставит дискомфорт большому количеству сотрудников — вот этим пятистам сотрудникам, которые зависят от твоего решения.

Грубо говоря, кому мне хочется больше нравиться: самой себе, Анастасии или коллективу?