Нельзя, но можно. История «АндерСона» в смыслах, рецептах и цифрах

Еще одна методика, которой мы пользуемся, называется «Хоган» (система оценки персонала Hogan). Мы используем ее для подбора сотрудников и для работы внутри компании, чтобы понять, кто с кем сработается и кого кем надо дополнить. Она дает объективную картину тебя самого: какой у тебя потенциал, как тебя видят люди, какие у тебя деструкторы и как ты можешь использовать их во благо, а не во вред. Это возможность посмотреть в зеркало и увидеть то, что тебе никто никогда не скажет, потому что сказать человеку правду очень страшно. Вот ты смотришь на свои результаты и понимаешь, что вообще-то с тобой очень тяжело.

После того как я начала работать с «Хоганом», я научилась честно говорить людям о том, какая я. Когда я нанимаю человека на работу, я ему сразу рассказываю правила коммуникации со мной, чтобы облегчить жизнь нам обоим. Мне, например, не нужно приносить большие красивые картинки или делать презентацию в Power Point. Я не люблю, когда со мной долго разговаривают. Я люблю четко, по делу и с цифрами. Если тебе нечего ответить на мой вопрос, то лучше честно об этом скажи. Для меня это уважительно и понятно.

13. Дайте мне точку опоры, и я… пойму, чего я хочу

Бывают глобальные удачи. Ты просто идешь вперед, и вдруг раз — и случается какое-то резкое ускорение. Что-то похожее есть в детских настольных играх: твоя фишка стоит на своей клеточке, ты кидаешь кости, делаешь ход и попадаешь на точку, с которой по правилам игры переносишься на десять шагов вперед. И вот такой глобальной удачей для меня стала бизнес-школа «Сколково».

Это вообще очень важно — оказаться в правильном месте, в правильное время и среди правильных людей. А в тот момент именно этот поступок стал для меня определяющим на несколько лет мое развитие и как человека, и как предпринимателя. Я считаю, что рост компании, любые изменения в компании — это всегда результат трансформации личности собственника, управляющего компанией человека. Компания меняется с лидера. То, как будет жить компания, с каким настроением она будет завоевывать или выстраивать мир вокруг себя, зависит исключительно от меня. Вообще, когда я шла в школу, то не была уверена, что смогу существовать в таком режиме. Это был первый раз, когда компания на несколько месяцев оставалась без меня. На целых пять месяцев. И в ней ничего не развалилось.

Оторвавшись от ежедневных задач и освободив голову, я стала думать о вещах, на которые обычно у меня не хватало сил. Например, я задумалась о ДНК всего того, что делаю. Наша студенческая группа даже разработала схему поиска ДНК компании и формирования вокруг этого ценности компании. Главная ценность учебы в «Сколково» — не в знаниях, которые, безусловно, важны. Ценность именно в том, что ты выходишь за грани своей обычной реальности и видишь, что мир вокруг больше, чем тот, в котором ты живешь.

За той горой точно что-то есть. Идем туда!

Еще одной удачей внутри удачи для меня стала наша рабочая мини-группа на программе «Практика» в «Сколково». Она сформировалась из очень интересных и совершенно разных людей. В ней было два собственника бизнеса и два генеральных директора. Благодаря им я смогла наконец увидеть мир таким, каким его видят сотрудники, работая с такими, как я, шизофрениками-предпринимателями. А ведь это действительно два разных мира.

Однажды Владимир Закурдаев из нашей мини-группы нарисовал картинку: основатель компании и генеральный директор стоят перед горой и смотрят в одну сторону. По ту сторону горы, допустим, река и корабль, ждет с кладом. Но гендиректор видит только склон, а собственник точно знает: там корабль. «Побежали», — говорит предприниматель своей команде и отправляется в путь. Но за ним никто не идет, потом что впереди гора. «Погоди! Куда мы идем? Я вижу лес, овраг, гору, проблемы и вот это вот всё. Нам туда зачем? Мы ноги сломаем, а возможно, и шею тоже!..» — отвечает генеральный директор.

Когда ты знаешь, что там впереди, ты идешь. Когда человек не знает, то в лучшем случае он догоняет тебя, а в худшем — просто стоит на месте. Такой конфликт часто порождает саботаж решений, неготовность к изменениям, раскол в компании. Но ведь два человека и правда не могут видеть одно и то же. Для того чтобы второй смог увидеть то, что видит первый, надо сделать несколько шагов назад и спокойно объяснить свое видение.

Когда цена твоей ошибки — ноль

На первом модуле в «Сколково» у нас была бизнес-игра, которую я достаточно легко выиграла. На втором модуле мы снова играли, но уже нашей мини-группой, и, когда раздался свисток, я сделала ровно то же самое, что и в первый раз, — я побежала делать… а все остальные побежали за мной. Это ведь игра на время, думать некогда, обсуждать — тем более. Эту игру мы тоже выиграли. Но когда я начала анализировать, то мое ликование сменилось ощущением полного провала. Я поняла, что второй раз подряд потратила игру на то, что я и так уже умею, — выигрывать в одиночку.