Читаем Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации полностью

Форма 10.2. Инструкция для проверки базового допущения

1a. Запишите, что вы собираетесь делать. (Важно, чтобы ваши действия отличались от привычного поведения, согласующегося с базовым допущением.)

1б. Что вы планируете узнать о своем базовом допущении после проверки?

2a. Какую информацию вы хотите собрать? Реакция людей, ваши чувства могут также стать важными источниками информации.

2б. Как эта информация поможет вам убедиться в своей правоте или поменять базовое допущение? (Как вы поймете, что базовое допущение (БД) верно? Как вы узнаете, что нужно пересмотреть его?)

2 в. Может ли кто-нибудь дать вам совет, наблюдать за вами, высказать свое мнение в конце проверки?

3. Соответствует ли ваша проверка следующим критериям.

• Это безопасно? (Если случится худшее, вы сможете это пережить?)

• Это связанно с вашим БД? (См. пункт 2б.)

• Это действенно? (Проверка действительно помогает оценить ваше базовое допущение? См. пункт 1б.)

• Надежны ли источники информации? (Люди, которые участвуют в проверке, не слишком от вас отстранены, но и не слишком вам покровительствуют; ситуации – не слишком вам комфортны, но и не слишком неприятны.)

• Может ли проверка укрепить базовое допущение? (Она точно приведет к нежелательным последствиям, о чём и говорит вам ваше убеждение? Вы настроились на поражение? Сможете ли вы получить информацию, которая разубедит вас?)

• Выполнима ли она в ближайшее время? (Человек или ситуация, которые вам нужны для проведения эксперимента, доступны; вы знаете, как выполнить запланированное; вы можете провести проверку уже на следующий неделе.)

Первым делом подумайте, какое поведение вы могли бы изменить (начать что-то делать или перестать), чтобы получить важную информацию о своем базовом допущении. Вот несколько вариантов.

• Ведите себя не так, как записано в колонке 2.

• Сделайте что-то наперекор своему обязательству из колонки 3.

• Начните сразу с базового допущения (колонка 4): «Какой эксперимент покажет, верны ли мои предположения?».

• Подумайте, каким может быть ваш следующий шаг.


Если вы выполнили упражнение и ответили на все вопросы из пункта 3, прекрасно: у вас есть добротная база для проверки базового допущения. Теперь можно дополнить ее деталями, чтобы все точно прошло хорошо. Не забудьте поговорить с человеком, мнение которого для вас важно. Возможно, вы захотите посвятить его во все подробности своего исследования. Попросите обратить особое внимание на что-то конкретное. Чем четче вы выразите то, что вам нужно, тем больше шансов, что человек даст вам нужную информацию. Договоритесь обсудить с ним результаты сразу после проверки.

Вот что стоит сделать, прежде чем начать проверку, чтобы провести ее с правильным настроем{36}. Совершенство достигается практикой.

• Подготовьте записи.

• Выполняйте упражнения, которые помогут уменьшить «мысленный шум» в голове.


Вы можете представить несколько вариантов развития событий и планировать свое поведение для каждого из них.

• Решите, каким тоном вы будете разговаривать, какие жесты использовать, какие слова.

• Задумайтесь, какая манера поведения может вернуть вас к прежним выводам, есть ли более продуктивный подход. Мысленно (или с другом) проиграйте по ролям ситуацию, чтобы понять, возможен ли такой подход.

• Придумайте запасные стратегии, чтобы справиться с тем, что может вызвать у вас негативные эмоции.


Наконец, подумайте, что может затруднить сбор информации. Вот несколько мыслей на этот счет.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление жизненным циклом корпораций
Управление жизненным циклом корпораций

Любая организация переживает тот же жизненный цикл, что и человек: она рождается в муках, затем наступают детство, юность, зрелость. На самом деле люди начинают стареть с момента своего рождения. То же самое происходит и с организациями.Разница этих процессов только в том, что для человека сыворотку вечной молодости еще не придумали, а для компаний она существует. Этот секрет рыночной молодости и задора изобрел один из лучших бизнес-мыслителей современности Ицхак Адизес.Эта книга – «библия» метода Адизеса. Это единственная книга, в которой автор последовательно рассматривает все три основные составляющие части своей методологии. В ней вы найдете блестящие практические рекомендации по совершенствованию управления и ответы на вопросы: почему одни компании достигают колоссального, а также устойчивого расцвета, а другие стареют и умирают? какие проблемы на каком этапе развития нормальны, а какие аномальны? как быстро диагностировать и решить управленческие проблемы? какие четыре стиля лидерства необходимы для успешного сотрудничества и руководства организацией?Книга переведена на 30 языков.

Ицхак Калдерон Адизес

Деловая литература / Финансы и бизнес