Читаем Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации полностью

• Смысл проверки не в том, чтобы отказаться раз и навсегда от базового допущения, а скорее в том, чтобы очертить его контуры, получить реалистичный, обоснованный ответ, узнать, когда, где и с кем ваше базовое допущение работает. Даже небольшие перемены помогут преодолеть иммунитет к изменениям.

• Провести результативную и полную (для данного этапа) проверку вполне реально и с некоторыми «погрешностями». Например, сложный разговор не удался, но мы получили информацию, которая позволила понять, что нас останавливает, а значит, сможем пересмотреть свое базовое допущение.

• Одна проверка не может дать полной картины базового допущения.

Форма 10.4. Инструкция по осмыслению результатов проверок

1. Посмотрите на информацию, которую вам удалось собрать. Какое объяснение вы можете ей дать?

2. Как иначе можно ее интерпретировать? Когда нами владеют базовые допущения, они ведут нас в предсказуемом направлении: туда, где будут процветать и дальше. Если заставить себя найти по крайней мере одно альтернативное объяснение произошедшему, можно получить противоядие от этой привычки.

3. Что нового вы узнали о своем базовом допущении из полученной информации? Какие аспекты подтвердились? Какие нет? Появились ли у вас новые убеждения?

4. Как вы будете проверять свое следующее базовое допущение? Задумайтесь о том, что вам уже удалось выяснить. Какую еще проверку вы можете организовать, чтобы узнать больше? Если у вас есть другие базовые допущения, возможно, вам захочется протестировать и их.

Как следует из последнего пункта, проверки следует проводить несколько раз. Закончив первое исследование и сделав выводы, мы планируем следующее, чтобы узнать что-то новое о своем базовом допущении. Дэвид, Кэти, Сью, Клаус проводили проверки неоднократно, и это позволило им постепенно пересмотреть базовые допущения. Второй и третий тесты часто становятся логическим продолжением первого. Они различаются участниками, обстоятельствами и уровнем риска. В большинстве случаев именно совокупный результат нескольких тестов начинает менять иммунитет к переменам (не стоит забывать, что именно в этом состоит наша основная цель). Когда базовое допущение сводится на нет, необходимость в обязательстве из колонки 3, защищающем нас, пропадает, и мы перестаем создавать себе препятствия собственным поведением, описанным в колонке 2.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление жизненным циклом корпораций
Управление жизненным циклом корпораций

Любая организация переживает тот же жизненный цикл, что и человек: она рождается в муках, затем наступают детство, юность, зрелость. На самом деле люди начинают стареть с момента своего рождения. То же самое происходит и с организациями.Разница этих процессов только в том, что для человека сыворотку вечной молодости еще не придумали, а для компаний она существует. Этот секрет рыночной молодости и задора изобрел один из лучших бизнес-мыслителей современности Ицхак Адизес.Эта книга – «библия» метода Адизеса. Это единственная книга, в которой автор последовательно рассматривает все три основные составляющие части своей методологии. В ней вы найдете блестящие практические рекомендации по совершенствованию управления и ответы на вопросы: почему одни компании достигают колоссального, а также устойчивого расцвета, а другие стареют и умирают? какие проблемы на каком этапе развития нормальны, а какие аномальны? как быстро диагностировать и решить управленческие проблемы? какие четыре стиля лидерства необходимы для успешного сотрудничества и руководства организацией?Книга переведена на 30 языков.

Ицхак Калдерон Адизес

Деловая литература / Финансы и бизнес