Читаем Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации полностью

• Вы можете испытать целую гамму чувств. Ощущения по ходу проверки порой меняются, поэтому важно постоянно прислушиваться к себе.

• Человек во власти базового допущения невнимателен к людям (не замечает, что они делают и чувствуют). Один из основных навыков, который помогает включиться в адаптивное изменение, – способность видеть и слышать, что происходит вокруг, и выносить как можно меньше оценок.

• Начать интерпретировать, а не просто наблюдать реакции другого, очень просто. Это сводит на нет всю проверку. Будьте внимательны к тому, что человек сказал или сделал (например, заявил: «Меня это злит», а вы решили: «Он на меня разозлился»). Все это легко проверить: слова и действия, в том числе невербальное поведение, можно записать на видео или диктофон.

Проверка базового допущения

Итак, вы готовы действовать. Вперед! Не забывайте собирать информацию (что вы делали, что вышло в результате). Если проверка прошла не совсем так, как вы планировали, ничего страшного. Главное, чтобы она отвечала критериям эффективности (форма 10.2, пункт 3

). Если вы придете к выводу, что эксперимент не удался, – не страшно, вам пригодится этот опыт. Просто вы еще не собрали нужную информацию для проверки базового допущения, поэтому произошедшее не может подтвердить или опровергнуть его. Теперь вам нужно определиться, можете ли вы повторить задуманное или нужно придумывать новую проверку.

Для описания своих действий и их последствий используйте форму 10.3. Будьте максимально объективны. Дальше вам предстоит интерпретировать, то есть проанализировать эту информацию.

Прежде чем переходить к следующему этапу, дважды проверьте, все ли прошло так, как вы планировали, удалось ли вам собрать качественную информацию. Тогда вы сможете осмыслить, что произошло.

Форма 10.3. Инструкция по проверке базового допущения

1. Что вы реально сделали?

2a. Что произошло? Что конкретно сказали или сделали люди во время вашего эксперимента? Если вы просили кого-то оценить свое поведение со стороны, что он сказал? О чём вы думали, что чувствовали? (Это та самая информация, которую вы ищете.)

2б. Проверьте качество собранной информации. Вы описали происходившее объективно или интерпретировали события по-своему? Другой человек, находившийся в тот момент рядом с вами, согласился бы с вашим описанием? Заметили ли вы что-нибудь необычное во время проверки?

Интерпретация проверки

Спланировать хорошую проверку базового допущения – первый шаг. Провести – второй. Теперь вам нужно посмотреть на результаты и понять, как они отразятся на вашем допущении. Не забывайте, что сейчас перед вами не стоит цель стать лучше или выяснить, «работает» ли другое поведение (хотя это немаловажно!). Скорее, вам нужно использовать результаты для переоценки базового допущения. Вы на правильном пути, если можете вычислить, подтвердилось оно или нет.

Лучше всего проиллюстрировать этот этап помогут примеры знакомых нам Сью и Клауса. Посмотрим, что сделали они, какую информацию собрали, как ее осмыслили. Потом проанализируем ваши результаты.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление жизненным циклом корпораций
Управление жизненным циклом корпораций

Любая организация переживает тот же жизненный цикл, что и человек: она рождается в муках, затем наступают детство, юность, зрелость. На самом деле люди начинают стареть с момента своего рождения. То же самое происходит и с организациями.Разница этих процессов только в том, что для человека сыворотку вечной молодости еще не придумали, а для компаний она существует. Этот секрет рыночной молодости и задора изобрел один из лучших бизнес-мыслителей современности Ицхак Адизес.Эта книга – «библия» метода Адизеса. Это единственная книга, в которой автор последовательно рассматривает все три основные составляющие части своей методологии. В ней вы найдете блестящие практические рекомендации по совершенствованию управления и ответы на вопросы: почему одни компании достигают колоссального, а также устойчивого расцвета, а другие стареют и умирают? какие проблемы на каком этапе развития нормальны, а какие аномальны? как быстро диагностировать и решить управленческие проблемы? какие четыре стиля лидерства необходимы для успешного сотрудничества и руководства организацией?Книга переведена на 30 языков.

Ицхак Калдерон Адизес

Деловая литература / Финансы и бизнес