Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность

Представьте себе кошмарную ситуацию, когда кому-то приходится признаться: «Кажется, я не укладываюсь в срок». Вот возможный ответ: «Спасибо, что сообщили об этом. Что мы можем сделать, чтобы способствовать ускорению процесса?» Когда кто-то облажался, наша цель состоит в том, чтобы помочь ему – по крайней мере, в первый раз. (Если кто-то ошибается постоянно, следует обеспечить ему большую структурную поддержку, например обучение или коучинг. Ну, или просто признать, что это не самая подходящая работа для человека.)

Инклюзивный подход работает даже в тех обществах, где социальная иерархия препятствует возможности сотрудников обозначать проблемы. В более иерархических обществах, таких как Япония, концепты управления качеством сами по себе возникли на основе идеи, что следует учитывать голоса во всей организации. Эдмондсон рассказывает о физическом проявлении этого в Toyota: там существует андон – шнур, который работник может дернуть в момент, когда что-то пойдет не так. Этот сигнал немедленно останавливает все производство, и проблема решается в тот момент, когда она возникла. Наличие подобной системы, которую может активировать любой сотрудник, – тонкий способ понизить порог требований для людей, способных внести свой вклад. Маленькое изменение конструкции помогает декларировать психологическую безопасность и сообщить людям, что их голос имеет значение. В 80-х и 90-х годах прошлого века японские компании лидировали в области инноваций, потому что поощряли сотрудников делиться своими догадками, знаниями и интуицией[310].

Сделаем следующий шаг. Недавние исследования показали, что признание небольших слабостей или даже их добровольное проявление может оказаться весьма продуктивным. Одно выдающееся исследование сфокусировалось на группах людей, участвовавших в мозговом штурме. Исследователи обнаружили, что если участники группы начинали с рассказа неловкой истории о себе, то в конечном итоге группа оказывалась более продуктивной. На самом деле коллективы, которые начинали мозговой штурм с того, что их участники открывались друг другу (пусть даже в малой степени), генерировали на 26 % больше идей[311]. Неловкие истории разбивают лед недоверия и создают атмосферу комфорта, в которой никто не чувствует себя неудобно или под ударом. То же самое происходит, когда нетрадиционные идеи воплощаются на практике: исследования по менеджменту показали, что группы с открытой и искренней культурой (того типа, который создается при обмене неловкими историями) с большей вероятностью добиваются успеха при реализации новых идей[312].

Эта логика распространяется также на другие установки и часто реализуется маленькими шагами. Например, когда группа руководителей Project Alliance хотела привнести больше инноваций в проект туннеля Northside Storage для Олимпийских игр в Сиднее, они разработали организационную культуру, руководствуясь принципом «Не надо искать виноватых»[313]. Так и в нашей личной жизни мы можем создавать психологическую безопасность с помощью небольших шагов. Добавляя краткие оправдания перед вопросом («Я знаю, это случайность, но…»), вы даете человеку понять, что не являетесь «угрозой». Многие люди хотят общаться с нами, но для этого нужно устранить барьеры. На семинарах я часто говорю: «Используйте этого странного немца как предлог, чтобы задать вопрос незнакомцу рядом с вами!» Это позволяет людям задать вопросы, которые они обычно не задают, и, что еще более важно, устраняет потенциальное чувство «вторжения». Оно порой возникает у людей, когда незнакомец вдруг обращается к ним с личным вопросом. Активно слушать собеседника помогает такой прием: при ответе повторяйте ключевое слово или фразу, которую он произнес. Так человек почувствует, что его слышат, и расскажет больше.

Иногда для этого нужны похороны

Озарения, которые случаются неожиданно (иногда настолько, что это приводит в замешательство) и нередко оказываются самыми значимыми, едва будут транслированы окружающим, если человек изначально находится в глухой защите и опасается, что его необычную идею или аргумент высмеют и раскритикуют.

Один из методов повышения психологической безопасности и развития серендипности – похороны проекта. Это выражение звучит мрачно, но на самом деле описывает невероятно позитивный процесс. Проект откладывают в долгий ящик, и все участники могут рассказать, что они чувствовали, чему научились, что приобрели и о чем сожалели за время работы над ним. Важно, чтобы на похоронах присутствовали люди, которые, возможно, не были активно вовлечены в проект, но, так сказать, выражают свое почтение. Это могут быть, например, руководители проектов из других команд.