Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность

В докладе Leaders on Purpose генеральный директор DSM Фейке Сибесма описал, как похороны проекта могут способствовать укреплению – а иногда и возрождению – доверия и серендипности. Его компания разработала не отражающее свет покрытие для стекол, используемых при оформлении картин и фотографий. Очень нужное и функциональное изобретение стоило в шесть раз дороже обычного стекла, и команда осознала, что на рынок выйти не удастся[314]. И когда проект был уже «зарыт в землю», кто-то спросил, не рассматривали ли изобретатели вариант использовать это покрытие на солнечных батареях, ведь оно отражает так мало света. И действительно, это могло бы принести прибыль, ведь количество электроэнергии, производимой солнечной панелью, скорее всего, оправдает стоимость покрытия.

Менеджер проекта ответил, что они никогда об этом не думали. Идею обсудили со специалистами по солнечным батареям, потом это решение начали тестировать и в результате признали его крайне эффективным. Эксперты внедрили его, и теперь в DSM сильное бизнес-подразделение по солнечной энергии. По словам Фейке, «это совсем не входило в наши планы, но вместе с тем произошли и другие хорошие вещи. Кто-то может сказать: "Просто повезло". Но это серендипность!»

С этим подходом экспериментировали маленькие и большие компании, и он не сводится просто к тому, чтобы «зафиксировать провал». Новые знания также передаются от человека к человеку в абсолютно безопасной среде, что не только способствует серендипности, но и позволяет людям по-настоящему чему-то научиться. Это часто происходит, когда что-то не получается, но только в том случае, если вы честны с собой и другими относительно того, что произошло на самом деле. Кроме всего прочего, чтобы это сработало, компании и сообщества должны быть открыты новой информации и идеям, иначе люди не будут внимательными и пропустят неожиданную информацию, которую могли бы использовать.

Иногда мы пытаемся создать чувство безопасности, притворяясь перед другими людьми, что мы именно те, кому удается со всем справиться, но часто это дает обратный эффект. Лучший способ повысить доверие – сочетать уверенность и стремление быть честным в представлении ситуации. Порой мы предпочитаем рассказывать истории, в которых рациональные процессы влекут за собой положительные результаты, но мы могли бы достигнуть большего, если бы были честнее. Хорошие идеи часто приходят из неожиданных мест, незапланированных встреч и непреднамеренных провалов. История развития человечества и научно-технического прогресса изобилует случайными происшествиями, промахами и утечками. Очевидно, что понимание того, какой элемент способствовал неожиданному итогу, очень важно[315], и все-таки многие интереснейшие серендипные открытия происходили исключительно из-за неуклюжести людей.

Изобретение целлулоида Джоном Хайатом (он пытался сделать бильярдный шар) и искусственного шелка Илером де Шардонне вследствие химической утечки – всего лишь два примера научных прорывов, которые произошли благодаря «разумным ошибкам»[316]. Подобным образом микроволновая печь вовсе не результат того, что кто-то искал более быстрый или удобный способ разогревать пищу. Во время Второй мировой войны двое ученых изобрели магнетрон – трубку, производящую микроволны, чтобы радиолокационная система Британии могла точнее обнаруживать нацистские военные самолеты. И только когда радиолокационные волны расплавили шоколадный батончик в кармане Перси Лебарона Спенсера, он случайно обнаружил, что микроволновую энергию можно использовать для приготовления еды. Он соединил точки, и последовавшие эксперименты показали, что благодаря микроволновому нагреванию температура многих продуктов повышается гораздо быстрее, чем в обычных духовках.

В фармацевтической индустрии новые идеи также часто возникают в результате сложного процесса проб и ошибок, движения вперед и возвращения назад. Бывший генеральный директор Novo Nordisk Ларс Сорентсен – «Генеральный директор года» по версии Harvard Business Review в 2015 и 2016 годах – рассказал, что описывает сотрудникам реальные проблемы разработки новых идей коммерческих продуктов, чтобы они знали, чего ожидать, когда процесс будет в самом разгаре. Он признает, что возникает искушение притвориться, будто на самом деле все четко спланировано, «потому что тогда руководители выглядят куда умнее. Но все работает совсем не так». Ларс объяснил, что в такой компании, как Novo Nordisk (где процесс работы регламентирован, иерархия строгая, а управление процессами предельно четкое), во время разработки необходимо фиксировать огромное количество информации, которую следует структурировать, чтобы новый препарат был одобрен. При этом существует множество межорганизационных проектов, и люди часто создают неформальные сети, в которых черпают мотивацию, поощрения и одобрение.