Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность

Простого опроса клиентов теперь недостаточно. То, что люди говорят о своих действиях, всегда отличалось от того, как они действуют на самом деле, – и именно поэтому в методологии проектирования так популярны незаметные наблюдения. Но в мире быстрых перемен ключевым фактором является оперативность реагирования в реальном времени. Когда мы помещаем клиента с его развивающимися (и часто неожиданными) потребностями в самый центр нашей деятельности, то начинаем работать на серендипность. Таким образом технические специалисты из Haier, которых вызывали для ремонта, обнаружили, что большинство жалоб на стиральные машины касаются засорения и большого количества грязи. Они поняли, что некоторые потребители из сельской местности используют стиральные машины для мытья корнеплодов. Haier не стала отмахиваться от этих случаев как от бесполезной аномалии, – напротив, ее специалисты увидели в этом потенциальную ценность и разработали стиральную машину, которая справлялась с очисткой овощей от грязи. В результате активного взаимодействия с клиентами и предоставления отдельным сотрудникам возможности действовать в случае неожиданности появились стиральные машины для овощей. Специалисты Haier соединили точки и превратили их в возможности.

Но как сообщаются разные люди в экосистеме? В Haier это происходит благодаря комбинации мероприятий, а также суперноде – центральному узлу, который соединил экосистему воедино. Для микропредпринимателей Haier проводит группы в WeChat (это приложение на основе текстовых сообщений), что упрощает повседневную и профессиональную коммуникацию. Также компания разработала программную платформу U+, которая объединяет клиентов, поставщиков, сотрудников и предпринимателей при помощи искусственного интеллекта и машинного обучения.

Такие экосистемы – объединяющие логику фирм, рынка и сетей – могут быть эффективным средством распределения ресурсов. Но еще более важно то, что они способствуют серендипности, предоставляя пространство для диалектического процесса, который ведет к новым инсайтам, и объединяя идеи сотрудничества и конкуренции (кооперации). Сопоставление того, что мы принимали за противоположности, делает возможными творческие конфликты, которые часто встречаются в сердце серендипности. Основное допущение состоит в том, что все могут ошибаться и все можно улучшить.

Компании вроде Haier выигрывают от этой кооперации, потому что она позволяет им принимать участие в разрушительных переменах. Микропредприятия относительно независимы, они конкурируют с другими, в том числе и в рамках экосистемы Haier, но при этом получают блага и возможности внутри экосистемы и могут сотрудничать с другими предпринимательскими группами или даже с самой Haier. В рамках экосистемы продукт может проделать путь от идеи до использования миллионами потребителей в течение нескольких недель, а отдельный стартап мог бы потратить на это месяцы или даже годы. Такому ускорению способствуют внутренний университет, учебный центр и технологические платформы[360].

Роботизированные фабрики позволяют производить различные товары по требованию на одном и том же производстве. Это можно увидеть на примере BMW: современный автомобильный завод в Оксфорде может в зависимости от спроса собирать самые разные типы машин на одной сборочной линии – например, это могут быть автомобили с двигателем внутреннего сгорания или электромобили. Зачем это нужно? Потому что невозможно предсказать, каким будет спрос на BMW, скажем, в России через год. Такая гибкость распространяется и на менталитет менеджеров: их обучают тому, как реагировать на постоянные перемены и неопределенность. Гибкие условия труда позволяют компании удерживать сотрудников даже в самые трудные времена.

Другие ведущие компании, например Baidu (технологическая компания из Китая) и Tencent (китайский инвестиционный конгломерат), экспериментировали с аналогичными подходами к платформам. WeChat-сервисы Tencent появились после того, как основатель компании Пони Ма призвал сотрудников конкурировать друг с другом в процессе создания бизнеса мобильных сообщений. Хотя некоторые инвесторы опасались, что это приведет к тому, что усилий потребуется вдвое больше, подход Пони Ма был основан на желании построить организацию, которая сама может разрушить то, что не работает, прежде чем внешний мир разрушит ее[361].

Благодаря таким подходам становится легче делать ставки на случайно возникающие идеи и активизировать работу за счет предоставления новых связей. Также они выступают в качестве низкозатратной формы контроля рисков. Но при этом эти подходы могут казаться сложными тем, кто должен воплощать их в жизнь, оказывая давление на своих сотрудников для их постоянной работы[362].

Контекст имеет значение