Неслучайная случайность. Как управлять удачей и что такое серендипность

И здесь снова всплывает важность фильтрации – особенно если речь идет о виртуальном мире, где нам необходимо подняться над уровнем информационного «шума» пространств и сосредоточиться на ценных идеях. И хотя виртуальные пространства могут дополнять физические, важно отметить, что серендипность может происходить только локально, а не виртуально. Такие компании, как Yahoo, возвращают сотрудников обратно в офис, аргументируя это тем, что серендипность происходит, когда случаются импровизированные встречи, а не когда они сидят на диване в пижаме.

Почему так? Потому что люди предпочитают личные наблюдения. Грег Линдсей из Нью-Йоркского университета точно подметил следующее: то, что находится вне поля зрения, часто вовсе исчезает и из наших мыслей. Еще несколько десятилетий назад исследования показали, что мы в четыре раза чаще общаемся с теми, кто сидит в двух метрах от нас, по сравнению с сидящими в 20 метрах. И уж тем более мы почти никогда не контактируем с теми, кто находится на другом этаже или в другом здании[346]. Нечто похожее происходит и с нашим мозгом: люди чувствуют себя наиболее креативными, когда находятся в движении и встречаются с людьми, а не когда сидят за столом в течение долгого времени (а вот и темная сторона графика создателя).

Сетевая серендипность

Меняющийся характер задач и подходов в мире быстрых перемен означает еще и то, что нам следует переосмыслить свой подход к работе. Возможно, когда-то мы действительно могли прятаться в своем кабинете или безвылазно сидеть за столом, избегая взаимодействий, – и это сходило бы нам с рук. Но сегодня, даже в относительно стабильных отраслях вроде фармацевтики, прогресс часто зависит от нашей способности развивать и использовать сети. Для компаний это означает переход от организационных инициатив к социально-экономическим сообществам и сетям (или экосистемам)[347].

Например, в нашем исследовании 31 руководителя ведущих мировых компаний выяснилось, что перед большинством из них встал следующий ключевой вопрос: как справляться с неопределенностью и с тем, что перемены стали происходить слишком быстро? Дэн Шульман, генеральный директор PayPal, рассказал мне, что PayPal сотрудничает с другими компаниями, поскольку они не могут удовлетворить все потребности разом, – и только с помощью такой интеграции удается обеспечить максимальную эффективность. И кто бы мог предположить, что бывшие конкуренты BMW и Mercedes создадут совместную службу каршеринга?

Или возьмем Haier, которая из компании, ориентированной на продукт, превратилась в «платформу экосистем». Подобный сдвиг переживают многие ведущие компании, которые ранее хотели уничтожить конкурентов, прежде чем сами будут уничтожены. В мире, где предсказывать будущее очень и очень непросто, эти организации осознали, что пора начать больше походить на морских звезд и меньше – на пауков[348].

Что это значит? Представьте себе централизованную организацию как паука, который умрет, если ему отсекут голову. И напротив, децентрализованная организация – это морская звезда, у которой нет головы. Если ей отрежут один из лучей, это приведет либо к прямой регенерации, либо к появлению новой морской звезды. Организации – морские звезды адаптируются к современной изменчивой бизнес-среде намного легче.

Они могут культивировать серендипность, потому что вместо централизованного планирования позволяют нескольким небольшим частям пробовать самые разные решения. Но пока такие компании – морские звезды, как Morningstar (калифорнийская агропромышленная и пищевая компания), в которых, предположительно, самоуправляющиеся команды обеспечивают более высокую производительность, – это все-таки крайность. Однако во всех направлениях бизнеса размещение сетей в его основе стало первостепенным[349]. Именно здесь вступают в игру сетевые инновации.

История учит нас тому, что новые идеи и инновации (и в более широком смысле даже прогресс общества) часто возникают из рекомбинации существующих идей и технологий, интеграция которых часто происходит посредством сетей[350]. Это может происходить случайно, благодаря объединению знаний людей, которые исследуют схожие сферы, еще не изученные человеком[351].

В традиционных моделях инноваций наиболее важные из них претворяли в жизнь центральные производители, которые их запланировали. Но в современном быстро меняющемся мире, где мы не можем предсказать, чего завтра захотят люди и что им будет необходимо, на первый план выходят модели, ориентированные на клиента[352]. Достижения в области технологий, такие как интернет вещей и большие данные, позволяют создавать полностью настраиваемые продукты даже для клиентов с самыми изысканными предпочтениями. Следовательно, способность ориентироваться в неожиданном становится ключевой способностью для любой организации, которая стремится найти свое место в будущем.