«Нет». Лучшая стратегия ведения переговоров

Это происходит постоянно на переговорах по трудовым взаимоотношениям. Самая распространенная тактика руководства – подбирать сотрудников, которым нужно повышать самооценку, всегда ощущать свою исключительную роль в принятии успешного решения. Такие сотрудники готовы на все, чтобы иметь возможность сообщить (или дать понять) коллегам: «Если бы не я, этот контракт сорвался бы. Я спас и контракт, и компанию». Потому что для таких людей самое главное – их значимость в процессе переговоров, нужда испытывать это чувство. Такие сотрудники – легкая добыча для руководства, ими можно манипулировать и делать из них двойных агентов, часто выполняющих для начальства функцию курьеров. Предположим, профсоюз хочет протестовать против грядущего сокращения заработной платы. Его представители считают, что в этом нет необходимости и руководство не будет цепляться за эту инициативу. Используя делегата, который очень хочет быть значимым, руководство внедряет в коллектив ложную информацию, делегат сообщает ее членам профсоюза: «Наш профсоюз хочет всех нас уничтожить. У меня есть свои люди в правлении. Они мне сказали, что, если мы будем продолжать в том же духе, завод закроют». Я сам видел, как все это делается.

Это происходило в 70-е годы ХХ века, когда известная авиакомпания с миллиардным счетом в банке начала расширять свои воздушные маршруты по всему миру. Чтобы реализовать эту идею, авиакомпании нужно было либо развиваться самостоятельно, по мере необходимости закупая самолеты и нанимая сотрудников, либо приобрести почти разорившуюся компанию с несколькими самолетами и множеством сотрудников, сотни из которых к тому моменту уже несколько лет находились в бессрочном отпуске. На мой взгляд, совершенно очевидно, что самостоятельное развитие могло принести компании большой коммерческий успех при создании новых рабочих мест, повышении заработной платы, обеспечении страховок сотрудникам и их семьям. Второй вариант – приобретение проблемной компании – путь к краху, включая как минимум стагнацию развития и, вполне вероятно, новые увольнения. Среди сотрудников были руководящие работники, которых, как и топ-менеджеров, устраивали оба варианта, потому что ни тот ни другой не ущемляли их интересов. Они получили бы свое в любом случае. Именно в этой группе руководство стало подпитывать нужду в собственной значимости. А затем оно использовало таких нуждающихся сотрудников, чтобы убедить рядовых членов коллектива в том, что для долгосрочного блага компании требуется не постепенное развитие, а нужно пойти на риск и приобрести вторую авиакомпанию.

Руководство прекрасно разыграло свою партию. Ничего не подозревающие менеджеры убедили подчиненных в том, что такое приобретение станет самым лучшим решением. Дальнейшее принадлежит истории. Я не могу назвать участвовавшие в сделке компании, но уверен, некоторые читатели знают, о чем я говорю. В результате сотни рядовых сотрудников успешной авиакомпании были уволены. Остальным пришлось уступить. Через восемь лет после приобретения авиакомпания-покупатель объявила о банкротстве и была продана за гроши – это было неизбежно.

Невозможно сосчитать, сколько раз я наблюдал, как члены коллектива разрушают его самыми разными способами, но почти всегда из-за нужды. Они организуют утечки ценной информации, подрывают дисциплину в коллективе, вынося на обсуждение вопросы, которые было решено не затрагивать, настаивают на ненужных финансовых условиях и компромиссах – и все из-за того, что проницательные переговорщики, сидящие с другой стороны стола, манипулируют их потребностью быть умными, нравиться и ощущать собственную значимость.

Например, Боб, исполнительный директор компании, который мечтал любыми путями стать председателем совета директоров. В качестве управляющего Боб проделал большую работу по выводу на рынок новой продукции и ее размещению у самых крупных конечных пользователей отрасли. Он приложил все силы, чтобы убедить каждого члена совета директоров в своей незаменимости в качестве председателя. Он заключил с советом сделку: если ему удастся уговорить одного из крупнейших потенциальных клиентов заключить с компанией Боба долгосрочный контракт на приобретение продукции компании, он будет выбран председателем совета директоров через восемь месяцев – после того, как действующий председатель уйдет на пенсию. Боб настоял, чтобы в начале переговоров компании-гиганту были предложены условия, от которых она не смогла бы отказаться. Таким образом, его первоначальное предложение гиганту предусматривало бесплатные запасные части и обслуживание на сумму около 10 миллионов долларов. Раньше о подобном шаге он даже помыслить не мог. Сделка была заключена. Но вы в любом случае понимаете, что непреодолимая нужда Боба в этой сделке, стремление использовать ее как трамплин для получения должности председателя заставила его пойти на бессмысленный компромисс, о чем его никто не просил.