Netflix. Инсайдерская история компании, завоевавшей мир

Борис и Вита познакомились еще подростками – и студентами по отдельности иммигрировали в США (Вита переехала, будучи политическим беженцем). Они работали программистами в разных компаниях, и Мейер, который работал с Витой в аудиторской и профессиональной консалтинговой компании KPMG, попросил их обоих помочь с новым стартапом. Первой присоединилась маленькая и энергичная Вита, а затем, спустя несколько месяцев, примкнул и высокий, непринужденный Борис, работая исключительно по ночам, помогая создать новую систему управления контентом компании.

Сначала они никак не решались бросить две постоянные работы, чтобы работать над одним и тем же стартапом, но шанс/возможность работать вместе с Мейером был слишком заманчив/-а. Кроме того, им было чуть за двадцать (самые молодые члены команды), и, как большинство программистов Кремниевой долины в то время, они всегда отвечали на звонки рекрутеров по трудоустройству.

Превращение концепций отдела маркетинга для пользовательского интерфейса, управления запасами, доставки и даже преобразование кредитных карт в понятное и удобное для потребителей программное обеспечение было настолько приятным, что изнурительные часы за кодированием казались чем-то вроде игры. Маркетинг и технологии процветали в гармонии, с которой молодые технологи никогда раньше не сталкивались.

Мейер настаивал на настройке программ Oracle, чтобы в один прекрасный день обрабатывать поисковые операции и комплекс услуг по обработке заказов для десяти миллионов пользователей. Вита Драутмен посчитала это число немного смешным – все они считали, что им удастся получить только сто заказов в первый же месяц. Мейер также поручил Вите и Борису Драутмен создать платформы, которые будут вмещать в себе более поздние функции, на которые у них тогда не было ни времени, ни денег для того, чтобы внедрить их до запуска.

Список включал механизм рекомендаций, предлагающий фильмы на основе предыдущего выбора клиентов, функцию напоминания о названиях фильмов, которые выбирали клиенты при предыдущем посещении сайта, и подписку.

Первоначальный бизнес-план предусматривал продажу и прокат DVD-дисков в меню. Компания будет взимать обычную ставку видеомагазинов за прокат VHS-кассет – 4 доллара + 2 доллара за доставку одного диска, и +3 доллара за каждый диск дополнительно. Арендаторы могли хранить у себя фильмы в течение семи дней и возвращать их в оплаченном на почте конверте. Если покупателям понравился тот или иной фильм, они могли бы купить его на 30 % ниже розничной стоимости. Плюс состоял в том, что они могли предложить то, чего не могли розничные магазины – широкий выбор когда-либо выпущенных DVD-дисков.

В конце 1997 года количество наименований не особо впечатляло: 500 DVD-дисков в основном со старыми фильмами. Рисковала только компания Warner Home Video, которая выпускала новые фильмы на DVD-дисках, и то только из-за того, что их руководитель по прокату видеофильмов, Уоррен Либерфарб, продвигал этот формат.

Джим Кук, прежде чем взять на себя ответственность за финансы и операции, рассмотрел бизнес-план Рэндольфа в качестве одолжения для Киш, его бывшей коллеги в Intuit, – в жизнеспособности данного плана он сильно сомневался.

Основываясь на своем опыте в качестве вице-президента по финансам и операциям в Internet Shopping Network, Кук видел проблему почти в каждой из предлагаемых операций видеопроката: затраты на рабочую силу для заполнения заказов были слишком высоки, а расходы на замену сломанных и потерянных DVD-дисков были непредсказуемы. DVD-проигрыватели все еще были дорогостоящими, а наименований было слишком мало для того, чтобы вызвать интерес основных потребителей. Технология была слишком сомнительной, даже салоны видеодубликаций испытывали проблемы со стандартизацией копий, так чтобы все DVD-диски работали на любом видеоплеере.

После первых же встреч с Куком Рэндольф и Киш внесли разумные исправления для каждого из препятствий, упомянутых им, и к новой встрече подготовили обновленный план.

В тот момент, когда Кук решил, что хочет присоединиться к этому начинанию, Рэндольф многозначительно спросил его: «Джим, не думаешь ли ты, что, когда мы разберемся со всеми этими «А что если?», это создаст такой высокий барьер для проникновения на рынок, что никто другой не сможет справиться с этим, потому что это будет настолько сложно?»

Первые три месяца Кук работал в качестве нового начальника по почтовым средствам обслуживания на Меридиан-роуд в Сан-Хосе, изучая о почтовой службе США все, что возможно. Способность доставлять товар экономично, быстро, в целости и сохранности могла либо возвысить их новую компанию, либо разрушить ее, поэтому было очень важно разобраться со всеми тонкостями работы почтовой службы.

Смит взяла на себя ответственность за дизайн конвертов и, учась на своих прошлых ошибках, привлекла внешнюю дизайнерскую фирму для быстрой работы с десятками возможных компоновок, размеров, выбора чернил и бумаги.