?Неуязвимость! Отчего системы дают сбой и как с этим бороться

Та же пара консультантов рассматривала кандидатуру Уилла, белого парня. «Он очень воспитан, уверен в себе, – заметил один из них. – Но у него нет деловой интуиции»{291}. Другой консультант согласился: «У Уилла нет системного подхода. Но это ничего. Он еще новичок на собеседованиях в консалтинге, у него было мало практики». И консультанты пригласили его на дальнейшие собеседования. Они даже дали ему совет перед последующими встречами: необходимо «вырабатывать системность». Генри второго шанса не получил.

Эти консультанты не думали, что в их восприятии действительности есть какая-то предвзятость. Даже когда она явно присутствовала, они были уверены, что оценивают кандидатов исключительно по их достоинствам. Годами та же проблема существовала в оркестрах. В коллектив талантливых профессионалов принимали только лучших музыкантов. Но существовала тенденция принимать больше музыкантов-мужчин. И это несмотря на то, что члены жюри считали прослушивания объективными.

Когда на прослушиваниях стали использовать занавес, чтобы скрывать половую принадлежность кандидатов от членов жюри{292}, предвзятый подход к отбору исчез и гендерная разнородность оркестров стремительно повысилась. Сегодня многие лучшие оркестры мира имеют в своем составе равное количество мужчин и женщин.

Но чаще всего, принимая решение по найму работников и их продвижению, мы не можем просто использовать занавес. Поэтому за последние три года компании запустили огромное количество программ, направленных на повышение разнородности коллективов по различным параметрам. Однако большинство этих программ не дало результатов. Вот пример. В США в компаниях с числом работников более 100 человек в период с 1985 по 2014 год показатель количества чернокожих мужчин в руководстве оставался постоянным и составлял около 3 %{293}. С 2000 года показатель количества руководителей-женщин на таких предприятиях застрял на уровне 30 %. В некоторых отраслях, например в финансах, картина еще хуже. Получается, что большинство попыток повысить гендерную и этническую разнородность верхушки компаний потерпело неудачу.

Это парадокс: программы по повышению разнородности персонала есть везде, и компании вкладывают в них всё бо́льшие средства и усилия, но результатов не видно. Почему?

Чтобы ответить на этот вопрос, социолог из Гарвардского университета Франк Доббин и его коллеги проанализировали информацию, собранную за тридцать лет в более чем 800 компаниях. Они обнаружили нечто поразительное: самые популярные программы по повышению разнородности коллективов на самом деле эту разнородность не увеличивали. В действительности, наоборот, они делали коллективы менее разнородными.

Возьмите обязательную программу по повышению разнообразия в коллективе. Эта программа очень часто используется – ее практикуют большинство компаний из списка Fortune 500 и более половины компаний средней величины. Но она не работает. Фирмы обнаружили, что за пять лет количество управленцев азиатского происхождения снизилось на 5 %, а доля чернокожих руководителей-женщин сократилась на 10 %. И никакого улучшения относительно белых женщин, чернокожих мужчин и испаноговорящих в этих фирмах не произошло.

Эти выводы коррелируют с результатами других популярных программ, например обязательных тестов на профпригодность (цель которых – обеспечить справедливость набора кадров) и формальных процедур обжалования решений администрации (по вопросам оплаты труда, служебного продвижения и прекращения контрактов работников). Казалось бы, эти программы должны уменьшить предвзятость, однако на самом деле они только ухудшают дело.

Доббин и его коллеги побеседовали с сотнями директоров для выяснения причин ситуации. Оказалось, что эти программы не работают потому, что они направлены на усиление контроля над руководителями. Программы держат их в ежовых рукавицах, ограничивая свободу действий в вопросах найма работников и их продвижения по карьерной лестнице. Однако руководители такому подходу сопротивляются. «Вы не привлечете руководство на свою сторону, оказывая давление при помощи все новых правил и программ переподготовки, – пишут исследователи. – Как обнаружили социологи, люди часто восстают против правил, желая утвердить свою независимость. Попытайтесь заставить меня выполнить пункты А, Б и В, и я сделаю все наоборот, лишь бы доказать, что являюсь самостоятельной личностью»{294}.