?Неуязвимость! Отчего системы дают сбой и как с этим бороться

Например, в недавнем лабораторном эксперименте на людей оказывали давление, чтобы они согласились с брошюрой, осуждающей предрассудки, связанные с этнической принадлежностью, но после ее прочтения они продемонстрировали еще более сильную предвзятость. Брошюра уменьшала предрассудки только тогда, когда люди чувствовали свободу в том, чтобы соглашаться или не соглашаться с ней, то есть тогда, когда у них была свобода выбора. Доббин и его коллеги увидели то же самое и в проблеме тестов на профпригодность. Например, в одной компании на западном побережье, производящей продукты питания, менеджеры заставляли проходить такие тесты только незнакомцев – преимущественно представителей этнических меньшинств. А своих белых друзей брали на работу без всяких тестов.

Что могут в этом отношении сделать руководители? Ниже приводятся некоторые решения, эффективность которых за последние три десятилетия наглядно показали исследования.

Один из хорошо работающих инструментов – это добровольные программы повышения разнородности коллективов. Люди часто брюзжат по поводу обязательных программ и в то же время охотно участвуют в добровольных мероприятиях. Они становятся гораздо более восприимчивыми к новым идеям, если видят в программе возможность по собственному желанию научиться чему-то новому, а не насильственный ритуал.

Целевой подбор кадров – это еще один хороший метод. Его идея состоит в том, чтобы целенаправленно искать кандидатов на работу среди недостаточно представленных в коллективе социальных и этнических групп. Делать это можно силами самой фирмы либо с использованием программ подбора кадров в университетах или различных организациях. Здесь, как и в программах по повышению разнородности коллективов, менеджеры сами должны решать, хотят ли они в этом участвовать. Если они делают это добровольно, то могут увидеть в таких программах возможность привлечения новых специалистов, а не исполнение чьего-то решения, которое ограничивает их собственную власть. «Наши собеседования показывают, что в случае приглашения в добровольные программы менеджеры охотно в них участвуют, – пишут ученые. – Это происходит потому, что им как бы посылается позитивный сигнал: помогите нам найти больше разных многообещающих работников!»{295}

Официальные программы наставничества для младших сотрудников (независимо от их пола и возраста) и перекрестные тренинговые программы (в которых будущие менеджеры пробуют себя в разных командах на разных служебных ролях) также могут быть весьма полезными. Причина состоит в том, что они не навязывают участникам правила, касающиеся развития разнородности коллектива. Зачастую такие программы создаются вообще без учета этой темы. Тем не менее в ходе их реализации менеджеры проходят через различные группы, и одно это уже снижает предвзятость. Старший менеджер-мужчина, ставший наставником молодой женщины, может убедиться в ее профессионализме. И когда откроется вакансия менеджера, он с большей долей вероятности порекомендует ее в качестве кандидата на выдвижение.

Конечно, во многих организациях существует и неформальное наставничество. Однако официальные программы, где за наставником закрепляется ученик, работают значительно лучше. Вот что пишут об этом Доббин и его коллеги:

Если белые мужчины обычно склонны находить себе наставников самостоятельно, то представители других этнических групп и женщины обычно нуждаются в помощи официальных программ. Одна из причин этого состоит в том, что белые мужчины-руководители испытывают дискомфорт в неформальном общении с молодыми женщинами или мужчинами иного этнического происхождения. В то же время они с удовольствием занимаются с назначенными им учениками. Поэтому женщины и представители различных этнических групп часто первыми записываются в официальную программу наставничества{296}.