НЛП: навыки эффективной презентации

После презентации группа и ведущий должны сравнить свое восприятие аудитории и обсудить эффективность презентации, особенно в том, что касается достигнутого раппорта. Ведущий должен сообщить, какие сигналы и стили мышления он использовал для подстройки и ведения.

Упражнение 6: установление раппорта с группой путем выстраивания второй позиции

1. Ведущий определяет тему и свою типичную (или проблемную) аудиторию.

2. Участники группы изображают эту аудиторию.

3. Ведущий встает на вторую позицию восприятия (позицию аудитории) и думает, какие слова, примеры, метафоры, тембр голоса и т. д. помогут ему установить раппорт с аудиторией. Ведущий может усилить вторую позицию путем анализа трех вопросов.

A. Предполагаемые навыки и способности. Предполагает ли данная тема, что слушатель должен уже обладать определенными знаниями и навыками? Наличие какой осознанной и неосознанной компетентности предполагается?

Б. Предполагаемые ценности и убеждения. Касается ли данная тема индивидуальных ценностей и/или убеждений относительно компании? Какова система убеждений аудитории? Каковы убеждения данной аудитории относительно презентации и личности ведущего?

B. Самовосприятие аудитории. К каким вопросам, связанным с идентификацией или ролью, адресуется данная тема? Какую идентификацию или роль она предполагает?

4. Ведущий представляет свою тему, стараясь достичь раппорта и поддерживать его, используя информацию, полученную со второй позиции восприятия.

5. Группа обсуждает эффективность презентации с точки зрения ощущения раппорта и способности ведущего осуществлять подстройку и ведение.

Глава 7. Развитие навыков невербальной коммуникации

Определяет основные области невербальной коммуникации, имеющей отношение к презентации, и изучает необходимые навыки невербальной поддержки презентации.

Сообщения и метасообщения

Основные навыки невербальной коммуникации

Использование поведенческих микросигналов

Сообщения и метасообщения

Способность людей эффективно обучаться в группе зависит от их способности взаимодействовать друг с другом. Коммуникация между участниками группы осуществляется как на вербальном, так и на невербальном уровне, и оба эти уровня влияют на поведение группы как целостного образования.

Используя невербальные методы, ведущий может распознавать и поощрять позитивное состояние, спонтанно возникающее в группе. Один из методов называется формирование. Формирование заключается в поощрении чего-то на уровне физиологии. В качестве примера можно рассказать историю про одного профессора психологии, который провел эксперимент с группой студентов университета. Он дал студентам инструкцию говорить комплименты или невербально выражать одобрение женщинам, одетым в красные свитеры. Они не должны были упоминать свитер как таковой, а говорить что-то вроде: «О, как вы сегодня хорошо выглядите» или просто им улыбаться. Примерно через неделю, когда профессор вошел в столовую, она была полна женщин, одетых в красные свитеры.

Понятно, что студенты, в свою очередь, решили проверить этот метод на профессоре. Они договорились, что, когда профессор будет находиться в одной половине аудитории, все будут зевать и изображать скуку, а когда он будет переходить в другую половину – все будут сидеть прямо, кивать головой и всячески изображать интерес. Через какое-то время профессор обнаружил, что перенес всю свою деятельность в одну половину аудитории!

Менеджеры часто используют подобные методы, но, как правило, они делают это неосознанно. Например, один из представителей высшего руководства компании IBM неосознанно использовал метод формирования, подводя людей к «открытию», что они согласны с его подходом. Когда он говорил с человеком, который рассуждал в сходном с ним направлении, он был прекрасным, очень активным слушателем, постоянно поддерживал контакт глазами, кивал головой и говорил: «О, правда?», «Это очень интересно», «Расскажите мне об этом поподробнее». Если человек начинал отклоняться от желательного для него направления, он смотрел невидящим взглядом и мычал: «Угу… угу». Это было все равно, что говорить с кирпичной стеной. Но как только человек возвращался в нужное русло, этот менеджер снова оживлялся и проявлял сильный интерес к ходу его рассуждений. И в конечном счете люди обнаруживали, что придерживаются сходного с ним образа мыслей, сами не зная почему.