Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Однако, в отличие от изучения рынка и приобретения технической компетентности, Финляндия не могла похвастаться удачным контекстом или сильными прецедентами в плане обучения навыкам управления. Лингвистические барьеры, национальная гордость, сису, вера в то, что человек может научиться всему по книгам (например, со стороны Йорма Оллила), и чувство самодостаточности – всё это способствовало относительной изоляции. Особая форма управления, сочетающая иерархические организации и бюрократические процессы с ощущением автономности и независимости предпринимателей, стала фирменным знаком нескольких финских компаний. Продолжая содействовать этой изоляции, в отличие от развившихся ранее стран, Финляндия не выращивала мультинациональных компаний до Kone (производитель кранов и лифтов) и бумажных компаний, интернационализировавшихся в 1960-х и 1970-х. Руководители с международным опытом или опытом работы в крупных фирмах были в дефиците. Более того, они не в состоянии были приобретать нужные навыки так же быстро, как могли обучаться исследователи, занимающиеся электроникой. Возможностей для построения международной карьеры было немного, а финны часто были привязаны к своей стране и не хотели становиться экспатами где-то за границей.

Финансовые ресурсы также представляли собой проблему из-за консервативных банков, игравших главную роль как во владении акциями компаний, так и в предоставлении кредитов. Их руководители не получали выгоды ни от опыта в коммуникационных технологиях, ни от международного опыта – двух компонентов, которые были важнейшими элементами для развития Nokia. Ограничения иностранного инвестирования и привилегированное право голоса у действующих акционеров, зачастую не одобрявших приход новых членов, сделали сложным иностранное участие. Это была одна из ключевых проблем, которую должна была решить Nokia, чтобы быстро расти.

В целом все эти факторы повлияли на успех Nokia в сфере мобильных коммуникаций. Nokia является не просто продуктом стратегического планирования и систематически осуществляемой индустриальной политики. Так что вопрос, поставленный в Любляне, не был правильным. В адаптивной, постепенной манере различные институты в Финляндии решали определённые проблемы и рассматривали приоритетные потребности. Эти меры в своей совокупности сделали возможным развитие компании. Руководители Nokia предпринимали разумные действия, чтобы сделать её ключевой фирмой и использовать преимущества местного контекста. Иными словами, мы наблюдали адаптивное формирование инновационного кластера в Финляндии на протяжении длительного периода времени посредством независимых друг от друга действий и налаживания связей. Это говорит о том, что появление инновационных кластеров не является ни случайным, ни спланированным (Энрайт, 1998). В его основе лежит форма разумного стратегического оппортунизма: использование возможностей, предлагаемых ситуацией, по мере развития событий, и, возможно, неформальное продвижение (например, государственной политики) в направлении желаемых результатов.

Развитие Nokia было в большой мере результатом работы двух успешных дальновидных лидеров. Бьорн Вестерлунд, первый генеральный директор Nokia – после того как три вошедшие в её состав компании слились в 1967 году, – очень рано увидел потенциал электроники. Как генеральный директор FCW, он приступил к осуществлению ряда мероприятий «за кулисами», чтобы освоить электронные технологии. Контракт с армией на разработку радиофона в 1963 году позволил этим разработкам увидеть свет.