Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Чтобы справиться с этой задачей, в 1998 году NMP начала сегментировать рынок на основе стилей жизни потребителей – идея была в том, что различные типы пользовательских групп будут заинтересованы в телефонах с функциями, стилем и расценками, удовлетворяющими их особые требования. Помимо того что некоторые группы пользователей будут обновлять свои телефоны чаще, чтобы получить новые возможности, другие будут покупать телефоны по мере перемещения из одной пользовательской группы в другую, а некоторые клиенты будут иметь более одного телефона для различных целей – например, один для работы, а другой для личного пользования.

Наряду с продажей большего количества телефонов NMP хотела найти способ уменьшить рыночную власть крупных сетевых операторов, которые, по существу, контролировали отношения с конечными пользователями. Поэтому для прямого взаимодействия с покупателями и завоевания их лояльности NMP возобновила инициативу под названием Клуб Nokia, которую Ала-Пиетиля и Ваньоки запустили в 1997 году. Цитируя ежегодный отчёт Nokia за 2000 год, «Клуб Nokia – это информация, поддержка и веселье». Любой, у кого был телефон Nokia, мог присоединиться к Клубу через веб-сайт и получить доступ к ряду многоканальных контент-услуг, включая клиентскую поддержку, специальные предложения, игры, специализированный обмен изображениями, возможность создать индивидуальный рингтон, новое программное обеспечение и цифровые сервисы.

В то время как хитрые маркетинговые ходы и Клуб Nokia были нацелены на получение и поддержание лояльности конечных пользователей бренду Nokia в ближайшей перспективе, технологические разработки внедряли новый стандарт 3G, который, как верила компания и все её конкуренты, приведёт к всплеску спроса как на инфраструктуру, так и на телефоны к 2002 году. 3G принёс передачу данных в мобильные коммуникации, и НИОКР-сообщество Nokia вместе с высшим руководством видели в этом новом мобильном интернете дополнительный архитектурный уровень для их ключевых телекоммуникационных предприятий, а не подрывную технологию. По словам Косонена, это видение «дало сильное чувство уверенности в том, что бизнес-модели Nokia в NET и NMP могут вечно продолжать расти по прежней траектории».

Приближаясь к миллениуму, Nokia поднялась очень высоко. В 1999 и 2000 годах она была признана восьмой по ценности компанией во всём мире, и ряд статей в ведущих бизнес-журналах давал высокую оценку её генеральному директору Оллила как одному из наиболее влиятельных бизнес-лидеров в мире. Такой успех принёс ещё больший драйв и энергию. Но он также завысил рыночные ожидания, и группа руководителей знала, что даже с 3G оправдать их будет нелегко.

Комментарий

Кризис логистики был ключевым формирующим событием в истории Nokia. Постфактум его можно рассматривать как простую проблему дисбаланса в цепи поставок, ставшую следствием продуктового разнообразия и очень быстрого, неожиданного роста. В начале 1990-х взлёт Nokia в сфере производства мобильных телефонов превысил ожидания её руководства, и прибыль ежегодно увеличивалась. Успех фирмы превзошёл любые планы, которые строила компания. Корни кризиса лежали в невозможности конкретного поставщика выполнять быстро растущие заказы, и это стало катализатором, повергнувшим всю систему поставок в хаос. Ситуация усугублялась тем фактом, что Nokia делала упор на производство телефонов настолько быстрое, насколько это возможно, не всегда обращая внимание на сопоставление предложения со спросом на определённые модели, потребности различных регионов или особые стандарты. Ассортимент продукции также начал значительно расширяться, делая всю систему поставок более разнородной и сложной.

По сути, рассмотрение кризиса руководством было простым и эффективным. После нескольких месяцев «тушения пожара», восстановления цепи поставок и выполнения отложенных доставок проблему решили с введением SAP единой централизованной системы ERP. Это позволило перейти на процесс «создания продукта под заказ», т. е. заказы клиентов служили катализаторами всей системы поставок. Регистрация каждого контракта продаж и график доставки в ERP позволили эффективно скоординировать все действия, вплоть до детализированного планирования объёмов деталей поставщиками. Эта система могла расширяться и смогла поддерживать поразительный рост Nokia в конце 1990-х.

Несмотря на то, что нашлось простое и эффективное решение, кризис логистики остался травматичным событием, и воспоминания о нём были полны эмоций. Его последствия были крайне значимыми. NMP могла не просто замедлиться, а упасть без возможности восстановления и потерять всё в тот самый момент, когда рынок мобильных телефонов взрывался! Nokia была очень близка к катастрофе.