Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Увядание венчурных предприятий Nokia сократило продуктивность совещаний, нацеленных на долгосрочные и имеющие более широкий охват стратегии. Вместе с растущей сфокусированностью на рыночной сегментации в зависимости от стиля жизни, которая стимулировала качественную фрагментацию производства, внимание к стратегии после 2001 года серьёзно уменьшилось. Увеличение и без того раздутого штата сотрудников, занимавшихся корпоративной стратегией и всё более далёких от менеджеров среднего звена на предприятиях, кадровый состав с мешаниной аутсайдеров, нанятых из консалтинговых компаний, и инсайдеров, которые вели себя не как руководители, – всё это в дальнейшем ослабило качество стратегического мышления.

Закрытие NVO, возможно, также в итоге повлияло на более деликатную передачу дел Оллила. Хотя Ала-Пиетиля (повсеместно воспринимавшийся как преемник генерального директора) не винили за кризис логистики и даже высоко ценили, наряду с Корхоненом и другими, за оперативное и эффективное решение проблем, он теперь ассоциировался с трудностями венчурных предприятий. Из-за этого он казался более слабым кандидатом, так что совет попросил Оллила остаться, но не назначать Ала-Пиетиля на должность генерального директора.

Кризис логистики также вскрыл зарождающиеся разногласия в руководстве. Оллила отправил Калласвуо в NMP на несколько месяцев, якобы для помощи Ала-Пиетиля. Неудивительно, что в итоге различие между помощью, наблюдением и контролем стёрлось, а руководители NMP чувствовали, что им не доверяли, и не видели особой пользы от более пристального корпоративного внимания. (Калласвуо был «человеком чисел», чьи финансовые навыки не позволяли внести эффективный вклад в решение проблем с логистикой производственно-сбытовой цепочки.) Хотя восстановление было быстрым, успешным и заложило основу для будущего роста (надо отдать должное руководству NMP), нельзя не заметить, что поддержка и мягкость Оллила создали чувство вины у NMP. К тому же урегулирование кризиса способствовало возникновению чёткого разделения ролей руководящей команды между операционными руководителями среднего звена (Пекка, Матти и Сари) и сотрудниками компании (в основном Йорма и Олли-Пекка). «Команда мечты» теперь становилась командой 3 + 2, а не пятёркой!

Итак, возвращаясь к ключевым факторам. Когнитивный аспект Nokia в середине 1990-х характеризовался амбидекстрией (О’Райли и Тушман, 2008) экстраординарного роста, который предлагали мобильные телефоны, и исследованием новых возможностей роста. Последнее направление поддерживалось лидерами, в полной мере осознававшими, что процветание не будет длиться вечно, вполне возможен кризис, как тот, с которым они столкнулись в логистике. На тот момент идеи Джеффа Мура о высоком росте на технологических рынках, изложенные в его книге «Inside the Tornado» (Мур, 1995), были популярны среди работников Nokia, и они, оказалось, тратили всю свою энергию, просто находясь внутри торнадо! Столь ошеломительный успех более чем оправдал смелые решения Оллила и его команды, сделанные в начале 1990-х, когда консультанты и инвесторы предостерегали их от подобных шагов.

Следуя примеру, приведённому в бестселлере К.К. Прахалада и Гэри Хэмела «Competing for the Future» (Хэмел и Прахалад, 1994), Nokia пригласила специалистов помочь в поисках «интеллектуального лидерства» в индустрии телекоммуникаций. Ее аргумент заключался в том, что самый высокий уровень конкуренции в отрасли был именно за интеллектуальное лидерство, т. е. за разработку лучших стратегий для получения будущего преимущества. Но выяснилось, что помимо обсуждения возможностей передачи данных и мультимедийных сообщений и бесплодных мечтаний об открытии надёжной «третьей ноги», нужно заниматься сложными разработками. Неудивительно, что возложенные на новые предприятия ожидания роста вновь оказались иллюзорными и нереалистичными, и поэтому не оправдались. Венчурные компании оставались периферийными и были лёгкими целями, когда их авторитет подорвал крах доткомов. К 2002 году большинство из них было уничтожено. Совещания, которые проводились с участием стратегов ключевого бизнеса, усовершенствовали стратегическое мышление в компании и распространили его за пределы узкого руководящего круга, но это не помогло пережить провал в начале 2000-х.