Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Оллила извлёк большие уроки из отступившего стресса по меньшей мере по двум вопросам. Во-первых, параллельное производство, распространённое на всю производственно-сбытовую цепь (от поставщиков до клиентов), требовало более дисциплинированного управления и стало серьёзной проблемой. Во-вторых, уязвимость доминирующего бизнеса, в отсутствие широкого и сбалансированного портфеля, возродила стремление к обновлению и диверсификации, несмотря на поразительный успех NMP.

Акцент на управленческой дисциплине, взрывной рост продаж Nokia и относительное взросление мобильных телефонов в плане создаваемого компанией основного дизайна (Абернати и Уттербэк, 1978) постепенно вели к более консервативным подходам в разработке продуктов и жёсткому операционному контролю.

Решить вторую проблему, сформулированную Оллила, оказалось сложнее. Разработка NVO должна была удовлетворить необходимость в обновлении и диверсификации. Но, хотя тогда это могло быть не совсем ясно, NVO и новые предприятия были жертвами противоречий, появившихся у руководства Nokia, как в плане стратегии, так и показателей. Первичные амбиции поиска новых возможностей для роста NET и NMP и для развития в областях, определённых в процессе тренинга по интеллектуальному лидерству, были похвальными. Но стремление найти «третью ногу» было нереалистичным, особенно учитывая экстраординарный рост ключевых предприятий, в частности NMP. Можно понять обеспокоенность Оллила опорой на два бизнеса (или, поскольку рост и доход NMP в итоге затмил показатели NET, возможно, только на один) – и, следовательно, его мысли о необходимости редиверсифицировать группу. Но «следующая великая вещь» (как говорил Стив Джобс) будет действительно великой, и Nokia успешно её улавливала!

Разумеется, трудность была в ограниченности традиционных компетенций Nokia. Массовое производство маленьких электронных устройств было воспроизводимо, как и радиочастотные инновации, – фактически в повзрослевшем бизнесе в итоге лидером стал Samsung. Преимущество продаж комплексного сетевого оборудования и мобильных телефонов, которое было выгодным отличием в начале 1990-х, становилось всё менее и менее важным и даже превратилось в недостаток, так как новые операторы консолидировались в крупных международных компаниях, таких как Vodafone, или были поглощены оставшимися на рынке «старичками». Более крупные и компетентные клиенты не видели особых преимуществ в комплексных продажах, кроме обязательств Nokia по доставке им выпущенных только что мобильных телефонов, которые ещё находятся в дефиците, в обмен на обязательство закупки сетевого оборудования. Такая связь не удовлетворяла NMP, клиентская база которой была шире, чем у NET: NMP мечтала быть полезной в первую очередь своим самым важным покупателям, независимо от того, приобретали ли они оборудование NET. Таким образом, использовать потенциально крупные возможности роста, обеспеченные традиционными компетенциями Nokia, и избежать дальнейших конфликтов между предприятиями было крайне сложно.

Исключительная сфокусированность и приверженность Nokia телекоммуникациям также порой мешала поиску новых возможностей роста, многие из которых необязательно находились в этой сфере. Гэри Хэмел[8], который только что провёл масштабный тренинг со Strategos для определения ключевых компетенций Nokia, заметил в разговоре в 1996 году: «Nokia действительно должна делать микроволновые печи!» Возможно, компания смогла бы сделать их дистанционно управляемыми, предвосхищая Интернет вещей[9]. Как бы глупо это ни звучало, такой гипотетический пример иллюстрирует, как трудно было Nokia найти возможности применения своих ключевых компетенций за пределами рынка мобильных телефонов.

Многие возможности, которые определяла NVO, слишком опережали своё время, чтобы подходить для создания новых предприятий. Например, Nokia точно видела, что Интернет вещей подойдёт её потенциалу. Но это только недавно начало материализовываться в виде бизнеса, так что идея пришла почти на 20 лет раньше, чем нужно. То же самое было со здравоохранением и оздоровлением. Nokia определила дистанционный мониторинг и интерактивное мультимедийное управление здоровьем как область своего развития задолго до того, как это стало мейнстримом. Многие проекты NVO были слишком дальновидными и слишком долгосрочными, чтобы повысить эффективность на практике. Некоторые из них всё ещё находятся в разработке, хотя и под другой крышей!