Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Усилия Nokia, направленные на деятельность Symbian, поддержание интерфейса S60 и разработку телефона с камерой предпринимались в условиях замедления роста и неблагоприятной рыночной ситуации в отрасли в 2001 году. Между 2000 и 2001 годами правительства в Европе, Азии, Австралии и Новой Зеландии продавали с аукциона 3G-лицензии за огромные суммы (эти аукционы в особенности лихорадочно проводились в Великобритании, где 13 % операторов претендовали на 5 лицензий, в конечном итоге потратив 34 миллиарда долларов, и в Германии, где операторы потратили 45 миллиардов долларов). Волновой эффект от перерасхода средств на 3G-лицензии в Европе в сочетании с крахом доткомов означал, что резкому всплеску роста новых услуг по передаче данных, которого ждала индустрия, не суждено было материализоваться. Вместо этого все так и остались с чрезмерным потенциалом и значительным долгом.

Производители мобильных телефонов получили серьёзный удар. Чтобы поддерживать свои предприятия на плаву, операторы не только урезали субсидии, которые они платили за мобильные телефоны, но также начали продавать пакеты только с SIM-картами – что, конечно, сократило спрос на новые телефоны и стимулировало рынок б/у телефонов. В соответствии с анализом Gartner Dataquest продажи мобильных телефонов сократились впервые в истории отрасли в 2001 году до количества менее 400 миллионов штук при практически 413 миллионах годом ранее. В то время как спад на 3,2 % может показаться не слишком существенным, его стоит рассматривать в контексте феноменальных темпов роста в предыдущие годы: 51 % – в 1998-м, 65 % – в 1999-м и 46 % – в 2000 году.

NMP выдержала это испытание относительно хорошо: её мировая рыночная доля увеличилась в 2001 году до 35 % (Motorola, следующий крупнейший производитель, была далеко позади с 14,9 %) и операционной прибылью, лишь немного сократившейся в сравнении с предыдущим годом и составлявшей 4521 миллион евро. Однако стоимость акций Nokia упала с вершины в 56 долларов в 2000 году до 15,66 доллара в сентябре 2001 года. За этим стояла не только плохая работа NET (потерпевшей убытки в 2001 году), но и то, что инвесторы начали сомневаться в способности Nokia эффективно справляться с вызовом цифровой конвергенции между мобильными коммуникациями, вычислениями и потребительской электроникой.

Ответ на цифровую конвергенцию и коммерциализацию

До замедления телекоммуникаций в 2001 году NMP росла так быстро, что мало времени и внимания уделялось обновлению ключевого бизнеса. Между 1996 и 2000 годами численность сотрудников NMP выросла на 150 % – до 27 353 человек, в то время как доходы за тот же пятилетний период выросли на 503 %, а операционная прибыль выросла на ошеломляющие 1924 %. Тем не менее с возникновением услуг передачи данных, которые становились всё более и более важными, и превращением базовых телефонов в массовый товар благодаря возросшему количеству новичков в секторе (включая как минимум 12 производителей мобильных телефонов в одном лишь Китае) старшие руководители поняли, что им придётся исследовать новые пути для роста.

Очевидно, надо было найти способы мотивировать пользователей регулярно обновлять свои телефоны. В 1998 году NMP начала сегментировать рынок на основе стилей жизни. Четыре широкие категории включали базовые и премиальные телефоны для личного и рабочего использования. После событий 2001 года этот подход был расширен и углублён с помощью стратегии микросегментирования рынка. NMP создала продуктовую матрицу с 6 категориями стилей телефонов и 5 типами приложений: голос, развлечения, медиа, бизнес и изображения.

Разрабатывая эту матрицу продуктовой сегментации, NMP планировала удовлетворить специфические требования по дизайну и функциям наиболее узких пользовательских групп, предоставляя то, что будет восприниматься как продукт, отвечающий индивидуальным потребностям. Что ещё лучше, с точки зрения маркетинга, клиенты не только могли иметь больше одного телефона для различных целей (работы и отдыха, например), но с большей вероятностью могли перейти на премиальные телефоны, чтобы получить особо ценные функции.

Одновременно с матричной стратегией сегментации продукции весной 2002 года NMP объявила о появлении новой структуры, организованной вокруг 9 областей значений. В разговоре пару лет спустя Алахухта объяснил: «Переход к “областям значений” позволил нам войти в новые рыночные области. Для этого нужно было выпускать больше одного продукта. Нам необходимо было работать над основой, чтобы делать настоящие рыночные и бизнес-модели, и узнавать о новых требованиях других частей бизнес-системы. Установление “областей значений” было способом изменить язык, чтобы выразить наши стремления».