Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Области значений включали традиционную ключевую телефонную деятельность, такую как GSM и множественный доступ с кодовым разделением (МДКР), а также базовые телефоны низкого технологического уровня, чтобы ускорить расширение рынка в развивающихся странах и получить новые возможности в сфере компетенции DCU. Каждый производитель отвечал за создание собственной стратегии роста, но они делили технологические платформы и ряд вспомогательных услуг, включая региональные продажи и маркетинг, логистику и закупки. Новое горизонтальное организационное подразделение было также учреждено для лицензирования открытого программного обеспечения, такого как ОС Symbian и интерфейс S60 от NMP, третьим лицам – стоящая за этим идея состояла в том, чтобы создать широко доступное межплатформенное программное обеспечение как альтернативу Microsoft.

Всё ещё памятуя об угрозе со стороны Microsoft, особенно касательно коммерческих пользователей, к концу 2002 года Ала-Пиетиля выпустил для всего NMP стратегический анализ рынка предприятий. Стоит также отметить, что, хотя канадская фирма Research in Motion (RIM) начала продажи своего первого мобильного устройства, позволяющего пользователям предприятий подключаться к корпоративной электронной почте, ещё в 1999 году, только в марте 2002 года, когда она представила первый смартфон BlackBerry с голосовыми возможностями, Nokia восприняла эту фирму как потенциальную угрозу собственным предложениям для коммерческих пользователей.

В выводах обзора, представленного стратегической группой Nokia в марте 2003 года, было сделано заключение о том, что мобильные данные станут критически важными для корпоративных клиентов, связь через интернет будет представлять серьёзную угрозу мобильной голосовой связи (и, таким образом, прибыльности главных клиентов Nokia), а корпоративные клиенты начнут требовать решений, которые гарантируют преемственность и безопасность. Это было полной противоположностью принципам существования большей части потребительского мира, на которой базировался успех NMP.

Старшим руководителям концерна было ясно, что, хотя рынок представлял угрозу для существующих предприятий Nokia, он также был огромной возможностью. Члены стратегической группы согласились, что Nokia должна стать более вовлечённой в сферу предприятий, и в мае того же года объявили, что NMP учредит новую бизнес-группу под названием «Корпоративные решения». Она возьмет на себя связанную с предприятиями деятельность NMP, а глава нового подразделения будет нанят извне, из индустрии IT. Штаб-квартира «Корпоративных решений» будет базироваться в США, где находится ведущий мировой рынок предприятий (что являлось значительным отходом в сторону от политики Nokia).

Работая с более широкими экосистемами

Природа индустрии мобильных коммуникаций менялась быстрее любой другой. Несмотря на то что огромный телефонный бизнес Nokia становился всё более сосредоточенным на стоимости, достаточно ясна была необходимость продуктовых инноваций (как в случае с «Коммуникатором» и телефоном с камерой), создания сильной ОС и вхождения в новые области бизнеса (с «Корпоративными решениями»). Nokia понимала, какие изменения необходимы для обеспечения конкурентоспособности в сфере мобильных данных.

Однако в то время как руководители NMP знали, что нужно было сделать, в реальности компании недоставало навыков, чтобы быть по-настоящему эффективной. Нигде это не чувствовалось так сильно, как в деятельности, направленной на участие и взаимодействие NMP с партнерами, – и проект по разработке «визуального радио», который начался в 2003 году, служит наглядной иллюстрацией того, что NMP недооценивала, каким будет её вклад в развитие.

В исследовательском центре Nokia (NRC) появилась идея соединить FM-радиопередачи с соответствующим визуальным сопровождением на экране мобильного телефона – такими как тексты песен, либретто опер, биографическая информация об исполнителях, информация об их грядущих концертах и ссылки на приобретение билетов. Результаты ранних исследований потребительского рынка в отношении «визуального радио» были положительными.

Однако экономическое обоснование проекта выглядело нечётким, а экосистема, требуемая для его реализации, была разнообразнее, чем что-либо, в чём NMP участвовала раньше. Как глава проекта визуального радио Томи Мустонен объяснил: «Под ключевыми двигателями вначале мы подразумевали разработку комплексных решений и качество опыта потребителей. Мы также знали, что у нас были различные категории игроков, которых надо было собрать вместе, чтобы создать экосистему: рекламодатели, радиостанции, телекоммуникационные операторы, владельцы авторских прав и другие поставщики контента, разработчики технологий – для оборудования, программного обеспечения, приложений и инструментов. Но у Nokia не было практических возможностей для этого. Мы не понимали, как работают радиостанции, как функционируют IT-приложения и их хостинг, и даже не знали, как продавать услуги с добавленной стоимостью через операторов».