Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Когда новая матричная структура была введена в январе 2004 года, самым большим сюрпризом стали новые управленческие роли. Калласвуо переместился со своей многолетней корпоративной должности CFO, чтобы возглавить группу Мобильных телефонов. Ваньоки, как чемпиону многих попыток вывести NMP в новые передовые области, была передана новая группа Мультимедиа. Корпоративные решения, чей штаб располагался за пределами Финляндии – ближе к основным корпоративным клиентам в США, искали нового главу в отдел IT-индустрии. Несколько месяцев спустя Мэри МакДоуэлл займёт эту должность после 16 лет, проведённых в Compaq и HP. Менеджеры среднего звена, зачастую имеющие прошлое в продажах, маркетинге и логистике, были отобраны для руководства продуктовыми линейками внутри каждой вертикальной бизнес-группы.

В управлении функциями горизонтальной поддержки главными были Пертти Корхонен, контролировавший технологические платформы, вместе с двумя крупными игроками Nokia – Ала-Пиетиля в качестве главы клиентских и рыночных операций, и Алахухта, занимающегося исследованиями, стратегией и деловой инфраструктурой.

Новая структура восстановила корпоративную роль и гарантировала более чёткое разделение между задачами корпорации и предприятий. Мощь и авторитет теперь безоговорочно принадлежали корпорации, а не бизнес-группам. Nokia могла вновь управляться (почти) как финансовый конгломерат с корпоративной группой, «руководившей с помощью цифр» и устанавливавшей жёсткие требования к производительности.

Матрица создала больше проблем, чем решила

В марте 2004 года меня пригласили поговорить со старшими руководителями Nokia о преимуществах и опасностях матричной организации. Среди рисков, которые я выделил, были:

– паралич, причины которого лежали во внутренней борьбе и медленном принятии решений;

– рост «культуры соперничества», когда небольшие успехи и победа над внутренними соперниками определяли поведение;

– децентрализованный взаимный отбор, который подкрепляет положение тех, кто уже силен и влиятелен, в ущерб инновационным новичкам;

– приоритет производительности подразделений над общим успехом.

В конце презентации Алахухта повернулся к своим коллегам и сказал: «Нам нужно внимательно отнестись к этим вопросам».

Однако события опередили Nokia, и вскоре с новой матричной структурой начали возникать проблемы.

Вакуум лидерства

Члены «команды мечты» Nokia, Ала-Пиетиля, Алахухта и Балдауф, не только успешно управляли автономными бизнес-группами во время исключительного роста. Как объяснил Корхонен: «Близкие отношения между Матти, Пекка и Сари позволили им использовать взаимодополняемость компаний, объединять оперативную стратегию и выполнять необходимую работу». Другими словами, они всегда играли сильную интеграционную роль. Однако, не проведя консультаций, Оллила переместил двух из этих опытных бизнес-лидеров для управления функциями поддержки и таким образом уничтожил крайне успешный неформальный механизм интеграции. При этом и сам он не выполнял эту роль (хотя, как это ни парадоксально, к 2004 году он совмещал роли председателя и генерального директора и был де-факто COO).

Очень быстро бизнес-группы (и линии продуктов внутри их) начали состязаться друг с другом. Желание Оллила дать автономию бизнес-группам, сохранив их подотчётность, и его широкая известность в Европе, статус «героя» в Финляндии и звёздная репутация в IT-индустрии – всё мотивировало его обратить внимание на внешние вопросы: отношения с правительством, корпоративные коммуникации и европейскую политику в отношении сектора технологий, а не на контроль внутреннего управления компании и стратегические нужды. Не будучи технологом и не имея современного глубокого понимания технологических и отраслевых трудностей, Оллила не хотел и не мог провести арбитражное разбирательство, необходимое для урегулирования конфликта конкурирующих бизнес-групп.

Многие из более опытных старших управленцев и менеджеров среднего звена Nokia находились в начале 2000-х в очень хорошем финансовом положении благодаря акционерным опционам, которые были выпущены в 1990-х. Несмотря на то, что они стали финансово независимыми, большинство этих руководителей наслаждались работой в Nokia и поэтому сохраняли верность фирме после получения собственной финансовой выгоды. Однако многие потеряли мотивацию из-за трудностей внедрения, конфликтов в новой матричной структуре. Сотни сотрудников уволились в период между 2004 и 2005 годами.