Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Недовольство росло и среди самых старших руководителей. В конце 2004 года неожиданно даже для своих ближайших коллег Алахухта первый из «команды мечты» ушёл в отставку. Он перешёл в Kone Corporation на должность генерального директора (ему хотелось возглавить крупную компанию). Несколько дней спустя Балдауф объявила о своем уходе. Чувствуя, что Nokia нуждалась в новой крови и новых навыках, она решила покинуть компанию летом 2004 года и потратила некоторое время, работая над плавной и эффективной передачей полномочий своему преемнику. Позднее она подробно рассказала о том, почему поняла, что ей пора уходить: «Я никогда не хотела, чтобы карьера определяла мою личность. Я проработала в Nokia 22 года и знала, что пришло время двигаться дальше».

Вскоре после этого, думая о правопреемстве, Оллила обратился к Ала-Пиетиля с предложением занять должность генерального директора. Когда мы говорили об этом несколько лет спустя, Ала-Пиетиля размышлял: «Я никогда не хотел власти. Для меня жизнь является процессом познания – поэтому мне нужно работать там, где я могу учиться, выходить за рамки нынешних навыков и развивать себя как личность и как профессионала. В Nokia, как бы забавно это ни звучало, принятие роли генерального директора не принесло бы мне новый уровень познания». Ала-Пиетиля ушёл в отставку в августе 2005 года. За ним последовали и другие – технологический гуру Ирьё Неуво и годом позже CTO Nokia и глава технологических платформ Петти Корхонен.

Крупные стратегические и технологические мыслители Nokia ушли в отставку в течение года, и с ними Nokia потеряла огромную часть стратегической компетентности. Ала-Пиетиля, в частности, долгое время считался провидцем в Nokia – как сказал генеральный директор одного из её ключевых партнеров, он был «настоящими мозгами, стоящими за успехом Nokia в 1990-х». Ваньоки в немалой степени обладал нужным подходом, дальновидностью и пониманием, чтобы занять его позицию, но страсть, яркость, особое мнение и недостаток дипломатичности сделали его неоднозначной фигурой не только внутри Nokia, но и среди клиентов. На чисто практическом уровне его руки были слишком заняты построением новой Мультимедиа-группы, чтобы у него нашлось время подумать об общей групповой стратегии.

Замедление принятия решений

Многие руководители Nokia испытывали трудности с адаптацией к работе в новой матричной структуре. Сначала идея генерального директора о прямой ответственности была чем-то новым для фирмы, до принятия матрицы NMP управлялась как большая унитарная организация с функциональными менеджерами и специализированными подразделениями. В культурном плане матрица тоже представляла проблему: тесная взаимозависимость, необходимая для эффективной работы, была проклятием для фирмы, которая привыкла к децентрализованным инициативам, решению проблем по принципу «можем сделать», где высоко ценилось мастерство небольших групп и индивидуальной работы.

В новой структуре стратегические решения и обязательства в отношении ресурсов должны были согласовываться между бизнес-группами и главами горизонтальных ресурсных групп. Предложения могли выдвигаться каждой стороной на основе информации о рынке или функциональных и технических знаний. В теории, в матричном диалоге инициативы затем должны были обсуждаться до принятия решения о реализации. На практике, однако, недостаточно чёткое стратегическое видение привело к согласованию менеджерами среднего звена распределения ресурсов через комитеты. Из-за множества линеек продукции внутри групп, которые нуждались в схожих ресурсах, их получение стало источником напряжённой борьбы, а комитеты стали форумом, в котором развивались эгоистичные клики.

Продуктовые линейные руководители под сильным давлением необходимости быстро достигать результатов при коротких сроках разработки продуктов начали хитрить, чтобы повлиять на решения о распределении ресурсов. Для младших руководителей, не имевших авторитета, было вполне обычным оказаться на встречах с комитетом по распределению ресурсов с целью застопорить принятие «неблагоприятных» решений. Тем временем процесс замедлялся всё больше.

Альберто Торрес, который впервые работал с Nokia в 2001 году как консультант от McKinsey и в январе 2004-го был нанят в качестве главы стратегии группы, так высказался по поводу негативного влияния новой структуры на Nokia: «Матрица не может использоваться для ускорения. В условиях высокой скорости и высокой сложности, как в мобильной индустрии, нужны быстрые решения, а в матрице Nokia они согласовывались крайне медленно». Растущая бюрократизация процессов, вытекающая из матричной структуры, привела к тому, что многие сотрудники Nokia тратили всё больше и больше времени на встречи с комитетом и меньше реально работали.