Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Цели были установлены по количеству ежегодно представляемых продуктов, что быстро привело к ещё большему недостатку реальной дифференциации между предложениями различных продуктовых групп. Удельные издержки строго контролировались с помощью перечня продуктов – акцент снова был сделан на аппаратуре, а не на программном обеспечении. Вознаграждения команд, занимавшихся разработкой продуктов, основывались на продажах в первом квартале. Помимо очевидной ориентации на успех в ближайшем будущем, моментальным результатом этого стало увеличение внутренней конкуренции, что озадачивало многих клиентов. Руководители продуктов Nokia открыто соревновались, продвигая собственные продукты. Авторитет менеджеров по работе с ключевыми клиентами был грубо подорван.

В дополнение к этому Оллила решил, что дорожные карты продуктов и сроки должны строго соблюдаться. «Продуктовая дорожная карта», которая помогала Ала-Пиетиля стимулировать инновации в ранние годы NMP, теперь стала смирительной рубашкой строгого соблюдения дат запуска продуктов, оставлявшей пространство разве что для незначительных инноваций. Трудности, связанные с программным обеспечением и разработкой функций, означали, что линейные руководители продуктов регулярно обнаруживали, что сроки запуска сдвигаются. Чтобы избежать невыполнения показателей, часто разработку какой-либо функции (даже несмотря на то, что она была анонсирована) останавливали ради своевременного выпуска более низких по статусу продуктов.

Хотя в теории матричная структура должна была привести к большей дифференциации между продуктами, в реальности давление экономии средств привело к уменьшению разнообразия. Пользовательский интерфейс особенно пострадал от этой проблемы. После успеха пользовательского интерфейса Series 60 (к нынешнему моменту переименованной в S60) Symbian, Nokia разработала более простую версию S40 для низшего сегмента рынка и S90 с чувствительным сенсорным экраном для высшего сегмента (стоит отметить, что технологию с управлением касанием Nokia разработала для S90, которая была выпущена в ноябре 2004 года на смартфоне Nokia 7710 и была предшественником сенсорного экрана на iPhone от Apple, выпущенного двумя с половиной годами позже). Но 7710 был единственным телефоном в истории, использовавшим S90, так как вскоре после его релиза было принято решение сокращать расходы, используя для всех телефонов Nokia единый интерфейс – S60, а он был плохо приспособлен к сенсорным экранам.

Акцент на сокращении удельной стоимости привёл к решению использовать более дешёвые, хоть и менее мощные процессоры и меньшую память в элитных телефонах, разработанных Мультимедиа и Корпоративными решениями. В результате телефоны не могли поддерживать высокоскоростное скачивание данных, интерактивные игровые приложения или приложения для потокового видео. Всё ещё разочарованный этим Теро Лахтинен несколькими годами позже объяснил: «Все телефоны теперь имели примерно одинаковые характеристики, так что высокий сегмент выглядел слишком дорогостоящим. Мы забыли, какой большой вклад «элитные» флагманы делали в IPR [права интеллектуальной собственности] и ценность бренда». В порочном круге недостаток дифференциации обострил соперничество между руководителями продуктовых линеек – за технические ресурсы, за объёмы продаж и за внимание отдела продаж. Конкуренция между продуктовыми группами в Nokia привлекала к себе всё больше внимания и набирала больше силы, чем конкуренция с внешним миром.

Достигая результатов

Ни один подрыв, вызванный матричной реорганизацией, ещё не оказывал влияния на результативность работы фирмы. Напротив, предприятия Nokia, основанные на производстве устройств, выглядели сильнее, чем когда-либо. Доходы продолжали расти, на 20 % между 2004 и 2005 годами и затем на 22 %, до 33 677 миллионов евро, в 2006 году. На них всё ещё приходилось около 80 % доходов группы. Подобным образом операционная прибыль от предприятий, занимающихся устройствами, выросла на 11 % в 2005 году и на 24 %, до 5161 миллиона евро, в 2006 году, к этому моменту она составляла 94 % операционной прибыли группы.

В разгар работы над реорганизацией в интервью в ноябре 2005 года Ансси Ваньоки так кратко охарактеризовал ситуацию: «Мы знаем, что нужно сделать, и у нас на предприятии хорошая организация. Теперь многое зависит от того, хватит ли у нас смелости перейти к подходу «мобильные компьютеры – полностью IP [интеллектуальная собственность]» и провести наших клиентов через это преобразование».

Комментарий