Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Усугубляя эту ситуацию, функция HR в Nokia также скорее была вторичной, чем ведущей и гарантирующей компании рост и качество управления. Только в 1998 году старший HR-руководитель пришел из HP для развития отдела. Когда это произошло, создание систематизированного управления людскими ресурсами, подходящего культуре Nokia, уже требовало много времени, и результат не был идеальным.

Старшие менеджеры среднего звена, которые отвечали за продуктовые линейки не были в достаточной мере подготовлены к роли генеральных управляющих, но отвечали за итоговую прибыль, убытки и другие показатели эффективности их подразделений. Этим «подразделениям» не хватало всестороннего непосредственного контроля над ограниченной процентной долей созданной стоимости, понесёнными расходами и разработкой и запуском нового телефона. В очень взаимозависимой и комплексной структуре практически всё нужно было согласовывать с горизонтальными платформами, и это требовало огромных перемен в управленческих навыках.

Непреднамеренно структурный контекст в некотором роде «пробился» сквозь оценку результативности продуктовых подразделений. Это дисциплинировало, но не стимулировало когнитивные изменения и перемены в распределении ресурсов в соответствии с новыми внешними требованиями, которые матричные процессы призваны были обеспечивать. Результативность не оценивалась на основе сбалансированного комплекса измерений и стимулов к сотрудничеству, которые мотивировали бы интеграционный взаимовыгодный подход к переговорам. Гэлбрейт подчёркивает, что внутри матричной структуры система вознаграждений должна быть построена вокруг процесса сотрудничества, «когда матричная структура сотрудничества конфликтует с системой вознаграждений, которая поощряет индивидуальные, а не групповые усилия, система вознаграждений выигрывает каждый раз» (Гэлбрейт, 2008: 12). В адаптационном теоретическом плане внутренняя «среда отбора», сформированная параметрами Nokia, больше не соответствовала внешней рыночной «среде отбора» продуктов (Бургельман, 1991, 1994). Если говорить более конкретно: внутреннее стимулирование поощряло менеджеров работать, но больше не соответствовало внешним потребностям.

В контексте предоставления автономии и власти продуктовым линейным менеджерам я отчётливо помню фразу, сказанную генеральным директором крупной химической компании, у которого я брал интервью в 1970-е, когда был докторантом. Он столкнулся с похожими трудностями матричного сотрудничества своих руководителей бизнес-подразделений и описал это так: «Если они попробовали кровь, над ними больше нет контроля». К 2005–2006 годам тяга к сегментации стала сильнее. Отчасти из-за того, что «они попробовали кровь», руководители продуктовых линий продолжали подчёркивать дифференциацию рынка, которая дала им автономию и власть в организации, даже когда это плохо подходило к изменившимся рыночным требованиям.

«Реинтеграция» в организации сложнее, чем «дезинтеграция», т. е. объединить амбиции вокруг большого общего проекта и укрепить сотрудничество и командную работу намного труднее, чем поручить огромное количество маленьких проектов автономным руководителям. В течение нескольких лет Nokia находилась на пути «дезинтеграции». В начале 2014 года за ужином с Калласвуо я привёл такое сравнение: «Став как 3M – распространяя отдельные программы разработки продуктов, рекомбинируя ключевые компетенции Nokia, – вы пытались копировать компанию Boeing, принимая на себя мультимиллиардное обязательство каждые несколько лет. – Он молчаливо согласился, и я добавил: – Это крайне сложно… Может быть, даже невозможно». Он устало кивнул. Но на самом деле для Nokia уже не было пути назад.

К концу 1990-х компания сфокусировалась на простом узком функциональном наборе: голосовые звонки, позже дополненные СМС, и затем, с «Коммуникатором», – доступ к электронной почте и интернету. С точки зрения рынка, спецификации продуктов постепенно стали менее точными, и дифференциация в ассортименте Nokia часто становилась размытой. Хотя она теперь достигалась благодаря стилизации (нарушению общности имиджа бренда Nokia), безудержное распространение сделало индивидуальные продукты сложно дифференцируемыми, особенно когда S60 стал единственным пользовательским интерфейсом. В результате конкурентоспособность Nokia упала. Желания большей дифференциации продукции и меньших удельных расходов оказывались всё более несовместимыми.