Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

В целом Nokia не могла совершить эффективный переход от личного «непосредственного» («команда мечты» 1990-х) к институциональному и контекстуальному руководству (набор управленческих систем и процессов, предоставляющих инструкции, дисциплину, гибкость и поддержку). Чтобы перенаправить стратегию, старшему руководству нужно было либо создать богатый структурный контекст и выравнивать его, когда того потребуют технологии, рынок и конкурентные изменения (чтобы внутренняя селекционная среда для стратегических инициатив продолжала соответствовать внешнему спросу), либо оставаться активно вовлечённым в принятие решений по существенным вопросам. Руководство Nokia после 2004 года не делало ни того, ни другого.

Рисунок 6.1. Три способа управления матрицей

Качество ролевой интеграции и дифференциации, неформально достигнутое в «команде мечты», не могло быть продолжено или достигнуто заново, когда ключевые участники ушли. Более того, как это часто бывает с хорошо функционирующими командами и выдающимися людьми, чья настоящая важность в полной мере осознаётся с их уходом, только после того как потеря начала остро ощущаться, стало ясно, как повезло Оллила и Nokia с «командой мечты». Но было уже слишком поздно.

Переход к институциональному руководству, как правило, бывает медленным и часто проходит через промахи и восстановление (IBM потребовались десятки лет и несколько попыток, чтобы этого достичь (Герстнер, 2002; Карролл, 1993; Доз и Косонен, 2008), а HP так и не смогла в полной мере этого сделать (Бургельман и др., 2016; Хаус и Прайс, 2009). Он также требует генеральных директоров и ключевых руководителей, являющихся строителями учреждений (например, можно почитать Слоан (1964), чтобы изучить создание General Motors, и Чандлера (1962) и Чандлера и Салсбери (1971), чтобы изучить создание DuPont и других компаний). Переходу от личного к институциональному руководству часто мешает расползающаяся бюрократия, как это произошло в определённой степени с Nokia, а также с HP.

Возвращаясь к нашим четырем ключевым аспектам, с когнитивной и стратегической точки зрения, ключевой проблемой этого периода было растущее расхождение и, как результат, несогласованность между различными стратегическими решениями, принятыми Nokia. Изначальные притязания одновременно на достижение низкой стоимости и дифференциации требовали «хождения по канату», и Nokia не смогла удержать нужный баланс. Схема сегментации рынка на основе образа жизни могла иметь смысл, но не была успешно реализована. Nokia постепенно теряла направление оптимизации расходов – что было стимулировано «доминирующей логикой» производства мобильных телефонов (читайте у Прахалада и Беттиса (1986 и 1995) о развитии этой концепции) – и не смогла должным образом дифференцировать свои продукты, чтобы создать стоимость, которую оценили бы конечные пользователи с разными стилями жизни.

В 1990-х Nokia выиграла конкурентное сражение за мобильные телефоны у Motorola и Ericsson, но затем позволила этому успеху выскользнуть у неё из рук. Учитывая недостатки Symbian и доминирующую в Nokia логику ограничения расходов, она просто не могла продолжать предоставлять высококачественные инновационные продукты, к которым привыкли её лояльные клиенты. Выпуск инновационного телефона RAZR от Motorola был выстрелом по кораблю Nokia, но Motorola не смогла остаться хозяйкой положения, так как её новый генеральный директор, Эд Зандер, имел другие приоритеты и ограничил НИОКР. Тот факт, что инновационное руководство Motorola было недолгим, успокоил руководителей Nokia и усилил веру в то, что их компания продолжала оставаться лидером в проектировании продуктов и инженерии. Тем не менее они предпочли игнорировать тот факт, что ясность спецификаций продуктов, качество и актуальность их выхода на рынок начали идти на спад примерно в одно и то же время.

Пока Nokia проигрывала войну за лидерство в сфере мобильных телефонов, близилось начало новой войны на другом поле: на смену традиционным телефонам выходили смартфоны. Со времён разработки «Коммуникатора» в начале 1990-х Nokia была лидером в производстве смартфонов, однако почему-то руководители среднего звена, которые принимали ключевые решения по продуктовой политике, не реагировали на фундаментальные изменения, которые смартфоны вносили в конкурентную игру. Вместо аппаратных функций теперь ключевым дифференциатором стало разнообразие приложений программного обеспечения, которые установит конечный пользователь. Каждый потребитель отныне будет сам настраивать набор приложений в соответствии со своими потребностями.