Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Мобильные коммуникации, таким образом, стали тем, что экономисты называют «двусторонним рынком»: конечные пользователи выбирают определённый телефон-провайдер на базе того, сколько приложений доступно на ОС этого телефона. Разработчики создают приложения для операционных систем, привлекающих наибольшее число конечных пользователей. Теперь работала сетевая экономика, и производителям телефонов нужно было привлекать не только клиентов, но и разработчиков приложений.

Было бы неправильно полагать, что никто в Nokia не осознавал наступления этих изменений и не понимал последствий столь глубокой трансформации. На самом деле, как мы увидели в главе 5, в 1990-х у Оллила и Ала-Пиетиля уже появилось острое предчувствие преобразований отрасли, с которыми они столкнутся в 2000-е. Однако это не привело к эффективным действиям среднего звена. Почему именно – сложно понять. Конечно, в высшем руководстве после 2004 года появился стратегический вакуум, и руководители продуктовых линий были сосредоточены исключительно на краткосрочном успехе собственных продуктов (своевременном внедрении и первоначальных квартальных продажах). Напряжённость между разработчиками традиционных телефонов, сфокусированными на аппаратуре, и разработчиками смартфонов, которые видели, насколько критически значимым теперь является программное обеспечение, оставалась высокой и ещё более затрудняла приверженность новой реальности платформ и приложений.

Nokia также могла стать жертвой того, что некоторые учёные (Барнетт и Хансен, 1996) назвали эффектом «Красной Королевы». Это отсылка к известному разговору в классическом романе Льюиса Кэрролла «Алиса в Зазеркалье» между Алисой и Красной Королевой о необходимости бежать быстрее и быстрее, чтобы оставаться на одном и том же месте. Похоже, именно так мир воспринимался многими сотрудниками Nokia после невероятного роста концерна с середины 1990-х. В плане стратегического управления основной аргумент эффекта «Красной Королевы» заключается в том, что период устойчивой конкуренции на рынке с одним и тем же набором соперников ведёт к тому, что чрезмерное внимание только уделяется этим хорошо известным соперникам и соответственно в недостаточной мере – новым и разнообразным игрокам. Это обоснование приобрело актуальность и значимость в процессе изучения причин, по которым обосновавшиеся на олигополистических рынках компании не могут увидеть угрозу со стороны новых (зачастую подрывных) участников на их рынках. Например, Xerox фокусировался на входе Kodak и IBM в сферу копировальных машин – своих соседей в Рочестере, Нью-Йорк, – и игнорировал Canon, Savin и других японских конкурентов. То же самое можно сказать о первоначальном пренебрежении «большой тройки» производителей машин из Детройта по отношению к японским фирмам или о том, как шотландская индустрия кашемировых свитеров недооценила китайские компании (Порак и др., 1989).

В конце 1990-х многие стратегические обсуждения в Nokia почему-то были организованы новыми форумами (Новым форумом развития бизнеса, в частности), связанными с венчурными предприятиями. В 2000-х от этой практики отказались, что также содействовало обнищанию стратегической дальновидности и менее всеохватному стратегическому процессу. Руководители среднего звена теперь были меньше вовлечены в стратегические диалоги, и стратегия всё больше становилась сферой компетенции отдельных сотрудников.

Так что в целом когнитивная активность снизилась. Руководство Nokia теперь мыслило менее стратегически, чем в конце 1990-х и начале 2000-х.

В организационном аспекте матричная организация не помогла. Навыки ведения переговоров и готовность к сотрудничеству оставляли желать лучшего. Организация делегировала ответственность и контроль менеджерам продуктовых линий, но оставила их зависимыми от горизонтальных платформ в плане ограниченных ключевых ресурсов. Идея внедрения матричной организации была, в принципе, разумной, но плохо реализованной: продуктовый и платформенный аспекты не были эффективно интегрированы.