Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Расхождения между надеждой на Symbian и стратегией достижения продуктовой дифференциации и расширения усилились с внедрением матричной организации производства мобильных телефонов. При переходе от NMP к более комплексной фирме – с бизнес-группами и горизонтальной платформенной организацией – Nokia не разработала надлежащих новых систем управления и процессов, помогающих руководителям эффективно работать в новой структуре. Она не смогла создать то, что Джозеф Боуэр (ещё в 1970 году) назвал «структурным контекстом», а именно согласованный свод принципов, правил и процедур принятия решения, критериев оценки и мотивации, которыми бы руководствовались менеджеры среднего звена, принимая решения, в частности, относящиеся к распределению ресурсов и оценке результатов этих решений. Гошал и Барлетт (1994) дополнили концепцию контекста, выйдя за пределы социальных и политических процессов концептуализации Боуэра и сосредоточив внимание на дополнительных аспектах, в частности дисциплине, гибкости, доверии и поддержке.

Матричные организации обычно попадают в неприятности из-за неверного внедрения и недостаточного внимания к процессу, а не к структуре. Джей Гэлбрейт, посвятивший жизнь исследованию матричных организаций, подчёркивает: «Организационные структуры не проваливаются; проваливается руководство в их реализации» (Гэлбрейт, 2008: 6).

В течение успешного роста Nokia в 1990-е управленческая группа по большей части работала как «команда друзей», сильных взаимодополняющих личностей, каждая из которых обладала природной харизмой и лидерскими навыками. Теоретически они были согласны с необходимостью более сильного управленческого процесса. Но понимание того, что в новой структуре стратегия будет являться результатом обязательств руководства среднего звена, принятых в зависимости от структурного контекста, не приобрело сразу же особого значения. Алахухта увидел необходимость построения структурного контекста для другой менее централизованной формы руководства, необходимой в трёх новых группах, заместивших NMP, и подготовки руководителей среднего звена для более сложного процесса управления. Алахухта – сильный, гордый, амбициозный и заботящийся об имидже – стремился возглавить крупную корпорацию. При этом его беспокоили шансы стать генеральным директором Nokia из-за того, что совет, возможно, винил его в бойкоте операторов и последствиях решений, касавшихся продуктовой политики NMP. Предложение должности генерального директора в Kone спровоцировало его уход из Nokia. Он не оставил никого, имевшего опыт или обладавшего дальновидностью, необходимыми, чтобы осознать настоящую значимость разработки контекста и подготовки руководителей среднего звена.

Что касается оставшейся группы, Калласвуо, заменивший Алахухта на посту главы группы Мобильных телефонов, имел юридический и финансовый опыт. С учетом предыдущих должностей это не обеспечивало его должными навыками для осознания важности структурного контекста в новой организационной архитектуре, где большее количество решений должно было согласовываться между руководителями среднего звена. В то время как Калласвуо был чуток к оценке и финансовому контролю отделений новой организации, необходимость руководящих правил, принципов и процессов для него была менее очевидной. Ваньоки был предпринимателем и инноватором в душе, существенно заинтересованным в стратегических решениях, но не в процессе. Группа Мультимедиа, которую он теперь возглавлял, была новым начинанием. Вопросы матричных переговоров там заглушались или ими занимался сам Ваньоки с маленькой командой помощников. Мэри МакДоуэлл выработала здоровую нелюбовь к бюрократическим процессам в Compaq и HP и не очень терпимо относилась к сложностям, присущим переговорам в Nokia, с культурой которой она была незнакома.

Новые руководители среднего звена сами были плохо подготовлены. Они в основном пришли с функциональных должностей внутри NMP, где знали о работе генерального директора. NMP была очень крупной функциональной организацией, жёстко управляемой Алахухта с помощью простых, но сильных принципов, иерархических процессов, активного личного присутствия и лидерства. Она предлагала мало возможностей для развития генеральных директоров и подготовки их к сложному взаимодействию, с которым они в итоге столкнулись.

Неудивительно, что новые руководители продуктов среднего звена обладали слишком различными навыками и опытом. Nokia выросла так быстро, что нанимала очень большое количество сотрудников без тщательных процедур отбора и проверки и не уделяла особого внимания их обучению, наставничеству и развитию. Таким образом, в Nokia, как и везде, быстрый рост и огромный успех маскировали глубинные недочёты в управлении и привели к чрезмерной самоуверенности.

Вдобавок к этому дух сису – «можем сделать», который приносил Nokia большую пользу, когда она сталкивалась с рядом простых проблем в ранние годы, теперь привёл к чрезмерной вере в возможности необученных людей хорошо справляться с чем угодно.