Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Ключевые назначения руководства в 2004–2006 гг. привели к управленческой эвристике, которая двигалась в неверном направлении, укрепив продуктовую ориентацию на аппаратное обеспечение и сокращение расходов как раз в тот момент, когда в них стоило усомниться. Дифференциация программного обеспечения на основе приложений и укрепление корпоративных ценностей были бы лучшими, дальновидными решениями. Но к этому времени ключевые лидеры, которые могли изменить стратегическое направление компании, уволились или были заняты другим. Лидеры после 2004 года были меньше ориентированы на стратегии и больше на «руководство с помощью цифр», постепенные решения и их делегирование прежним, проверенным руководителям телефонного бизнеса. Они высвободили предпринимательскую энергию менеджеров продуктовых линий, не уравновесив её навыками совместной работы и приверженностью коллективному успеху.

Таблица 9.1. Три этапа на пути к стратегическому провалу

Источник: взято у Доза (из неопубликованного).

Формальная власть оставалась сосредоточенной в руках Оллила, который был одновременно генеральным директором и председателем совета. Если успех Nokia в сфере оборудования для мобильных телекоммуникаций в 1990-е годы был его заслугой, то в сложную постинтернетную эпоху его подход к управлению Nokia больше не был так эффективен, как раньше. Когда он стал только председателем, то захотел отойти в сторону и дать Калласвуо и его команде управлять компанией. В верхах компании образовался стратегический вакуум, и ключевые стратегические арены, такие как Новый форум развития бизнеса, были упразднены или потеряли влияние.

Эвристика на основе посткризисных выводов

Прежний опыт повлиял на принятые решения, поскольку руководство и старшее управленческое звено Nokia разработали набор сильных эвристик. Выход из травматичного опыта и кризисов стал принципом будущих действий. Иногда это было результатом непреднамеренного обучения (Хедберг и др., 1976; Миллер и Фризен, 1980). В формирующихся взрослеющих компаниях, выросших быстро, травматичные события (на индивидуальном уровне) особенно важны: уроки, вынесенные из них, запоминаются навсегда, формируя будущие действия по повторяющимся шаблонам, даже если они были забыты или принимались как должное.

В современной истории Nokia выделяется ряд таких травматичных событий. В 1980-е годы – провал стратегии конгломерата и кризис привели к подходу «на бога надейся, а сам не плошай». Занятая поглощениями и изъятием активов, Nokia не могла стратегически управлять распределением ресурсов. Стала превалировать логика финансового контроля (Гулд и др., 1993). Распри между главами бизнес-групп, последовавшие после внезапной смерти Кайрамо, были ещё одним травматичным событием, тяжесть которого заставила молодых руководителей из «команды мечты» поклясться никогда не вступать в межличностные конфликты и действовать заодно. Провал в потребительской электронике, где Nokia безуспешно пыталась создать целостное предприятие посредством поглощения множества слабых компаний, привёл к устойчивой неприязни к поглощениям.

Другой сильный и критически важный набор эвристик следует из удивительно простой и мощной бизнес-модели NMP 1990-х. Чтобы её внедрить, Nokia пришлось спроектировать выдающиеся продукты высокого качества, производить и доставлять их при низких затратах.

Ключевыми принципами стратегического контекста Nokia были:

– главенство продуктовой ориентации (отражённое в продуктовых дорожных картах и своевременных и соблюдаемых сроках релиза);

– жёсткий контроль над расходами (с помощью чётко составленного перечня материалов и активных усилий группы, направленных на сокращение расходов);

– эффективная система снабжения;

– ориентация на семейства продуктов с общим основным ядром и различными функциями (способ достигнуть продуктовой дифференциации, не теряя масштабов производительности). Это сформировало очень надёжный, но негибкий контекст, как в стратегическом, так и в организационном плане. Он хорошо подходил среде 1990-х и предоставлял мощность и масштаб (Зиггельков, 2002).

Кризис логистики 1995 года, несомненно, был травматичным событием, которое привело к ужесточению контроля и упору на «руководство с помощью цифр» (позже оно станет превалировать над руководством с помощью ценностей, сторонниками которого были Оллила и его команда в начале 1990-х). «Каннский кризис», как стали именовать произошедший в 2004 году бойкот Nokia крупнейшими европейскими операторами, стал ещё одной неудачей. Урок заключался в том, чтобы не посягать на территорию операторов, особенно когда речь шла об услугах и отношениях с потребителями.