Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Ожидать роста нового контекста из интеграции складывающихся по принципу «снизу вверх» инициатив было нереалистично. Структурный контекст, сформировавшийся вокруг финансовой дисциплины на уровне продуктовых линий, естественно, отсеивал любые предложения, которые не соответствовали доминирующей логике аппаратной продукции. Иными словами, цикл «автономных» инициатив, как описал Бургельман (1983), не работал, за исключением распространения вариантов и производных уже существовавших продуктов. Структурный контекст привёл к сокращению временны́х рамок и сузил поле зрения руководителей верхнего и среднего звена. К середине 2000-х годов у индивидуальных продуктов был трёхлетний полный цикл: 1 год в разработке, 3 месяца запуска (в течение которых деятельность разработчиков оценивалась, исходя из объёма продаж), и ещё 18 месяцев, или около того, приходились на зрелость и спад. Такой короткий цикл был обусловлен рядом мер, которые укрепили (семейную в некоторых случаях) кратко-среднесрочную ориентацию по продуктам. В целом стратегическое мышление пострадало и стало более фрагментированным.

Руководители горизонтальных платформ, занятые распределением ресурсов и его согласованием с конкурирующими линиями продуктов, потеряли ощущение свободы, что мешало серьёзно сфокусироваться на обновлении. Более того, их собственный персонал был так сосредоточен на уже имевшемся наборе навыков (разработки на основе Symbian, продажи операторам и т. д.), что они не стремились обновлять их или принимать вызовы. Долгосрочным стратегиям разработки компетенций уделялось мало внимания.

Адаптивные механизмы, которые могли бы привести действия руководителей среднего звена к опережению стратегического понимания старшего руководства (Бургельман, 1994), также не работали из-за недостаточно гибкого перераспределения ресурсов (Доз и Косонен, 2008). Большинство разработчиков программного обеспечения были вовлечены в работу над Symbian и посвятили свою деятельность её успеху. Для них перенаправить усилия на другую среду ОС означало отход от их базы навыков и даже практической идентичности (Карлил, 2002). География также сыграла свою роль. Телефоны разрабатывались в Оулу – балтийском городе на севере Финляндии, где было немного вариантов для трудоустройства. В то же время разработка смартфонов Nokia происходила в Тампере, главном промышленном и технологическом центре, расположенном намного ближе к Хельсинки.

Разумеется, помимо выдвижения инициатив автономными операционными менеджерами обновление стратегического контекста теоретически могло происходить по траектории сверху вниз. К сожалению, к концу 2000-х годов кроме Ваньоки ни у кого не было знаний и опыта, чтобы оценить стратегические последствия развития интернета. Некоторые члены совета их осознавали, но не могли уделять достаточно времени Nokia.

Культурные неудачники?

Аналитики финской культуры и промышленности (например, старшие финские консультанты в крупных международных консалтинговых фирмах) утверждали с опорой на внешние критерии, что требования эффективной гибкой организации несовместимы с функционированием матричной организации в контексте финской культуры. В Финляндии есть сильная тенденция к консенсусу, но, когда её пытаются реализовать многочисленные внутренние акционеры, не установившие чётких правил принятия решений, обсуждения идут слишком медленно. Многие, например стратегические партнёры и ключевые поставщики, были в курсе процесса принятия решений в Nokia и утверждают, что решения были неэффективными не из-за ошибочности, а из-за несвоевременности. Примерно до 2010 года Nokia часто была провидцем, опережавшим своё время, но потом оказалась жертвой «матричного паралича», который ознаменовал её падение до роли последователя.

Этап 3-й: отбор под влиянием окружающей среды