Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Чрезмерная опора на руководителей и вера в то, что «хорошие люди способны на всё», были ещё одной ключевой эвристикой. Это, вероятно, могло подходить тесно взаимодействующей «банде братьев», подотчётной «команде мечты» и управляющей относительно простым бизнесом, который добился ошеломительного успеха в 1990-е. Но к 2000-м годам такой подход имел серьёзные токсичные побочные эффекты. Ротации в руководстве привели к тому, что управленцам приходилось осваивать новые области. В теории это была, вероятно, эффективная политика (хотя скептики подозревают, что таким способом Оллила стремился не дать другим развить глубокую предметную компетентность и не поддаться искушению бросить вызов его власти). На практике она ослабила возможность ключевого руководства продуктивно выполнять свои функции. Ключевые лидеры рассматривали характер ротаций через межличностную и политическую, а не профессиональную призму. Это породило растущий скептицизм и подозрения, а также привело к тому, что личное доверие (обязательно ориентированное на прошлое, хрупкое, не представляющее стимула для смелых действий и решительных инициатив) ценилось выше профессиональной компетентности. Неудивительно, что проверенные люди из ключевого бизнеса по производству традиционных мобильных телефонов, чьи навыки были малопригодны для решения новых задач, заняли ключевые позиции, в то время как глашатаев изменений держали на расстоянии.

На рисунке 9.1 отмечены различные травматичные события и показано, как каждое из них становилось дополнительным «этапом» обучения на ошибках. Первые промахи стали бесспорными эвристиками для будущих действий. Тот факт, что под давлением давнее обучение возобновляется, а недавно законченное забывается, ещё больше способствовал мощному импульсу для продолжения опробованного поведения и действий (Миллер и Фризен, 1980).

Однажды внедрённую эвристику крайне сложно изменить. Стратегическое обоснование легко забывается, и любые шаги – от стратегии до традиции – трудно различимы или обратимы (см. рисунок 9.2). М. Ганди описал это более поэтично:

Ваши убеждения становятся вашими мыслями,

Ваши мысли становятся вашими словами,

Ваши слова становятся вашими действиями,

Ваши действия становятся вашими привычками,

Ваши привычки становятся вашими ценностями,

Ваши ценности становятся вашей судьбой.

Рисунок 9.1. От травматичных событий к эвристикам

Рисунок 9.2. Выращивание «священных коров»

В течение периода 1980–2010 гг. всё происходило очень быстро. У руководителей Nokia особо не было времени, чтобы сделать паузу и поставить под вопрос формирующиеся традиции. Они не анализировали, как в действительности работала их организация и будет ли это эффективно в будущем, ведь и бизнес-модель Nokia, и компания быстро становились всё более комплексными. Из-за собственных предрасположенности и культуры они не были склонны подробно останавливаться на организационных решениях. Им недоставало непосредственного опыта работы на руководящих должностях и в других комплексных компаниях. Балдауф, демонстрировавшая глубокое понимание организационной структуры в конце 1980-х, управляла Nokia Networks на протяжении этого периода и к 2004 году захотела двигаться дальше, за пределы Nokia, как и Алахухта, который понимал необходимость подготовки руководителей для работы в матричной организации.

Раздробленные решения и «ползучие приверженности»

В наших разговорах последних лет Ала-Пиетиля предполагал, что Nokia была жертвой «ползучих приверженностей» (термин, который он использовал, упоминая о наиболее серьезных трудностях, с которыми сталкивался). И действительно Nokia значительно ограничивала свою зависимость от выбранного пути. В частности, это касалось Symbian, как упоминалось в предыдущих главах. Практика логичных решений, каждое из которых было принято из лучших побуждений, но в узком контексте, привела к непоследовательным и даже разрушительным результатам. Любое намерение было узко сформулировано и принималось под влиянием эвристик, унаследованных от прошлого. Это усложнило адаптацию к новым реалиям. Раздробленные решения также привели к развитию «ползучих приверженностей»: принятые в узких рамках, они имели непредвиденные последствия, которые жёстко ограничили дальнейшую адаптацию.