Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

В течение последних десятилетий, с 1980-х годов и даже еще ранее, обществом предпринят целый ряд системных усилий, направленных на организацию постоянных улучшений, многие из которых впоследствии стали широко известными брендами-аббревиатурами. Так в свое время возникли TPS (Toyota Production System), TQM (Total Quality Management), SPC (Statistical Process Control), JIT (Just in Time) и множество других методик. Все они – и те, от которых в определенный момент пришлось отказаться, и те, что были поглощены другими концепциями, – содержали в себе ценные элементы и полезные инструменты.

К сожалению, имелись и недостатки – либо в принципах мышления, на базе которых концепции внедрялись в жизнь, либо в предположениях, на которых они были основаны. В результате большинство организаций, несмотря на полученные от внедрения программ и дисциплинарных мер уроки, так и не смогли достичь ожидавшегося эффекта с точки зрения стабильности результата.

Говоря о постоянных улучшениях, мы должны обсудить ряд важных вопросов. К примеру, что именно нужно улучшать? Абсолютно все? Иными словами, должны ли мы пытаться улучшать каждый элемент в нашей организации? Многие менеджеры программ, руководители и консультанты могли бы (имея благие намерения) сказать, предположим, следующее: «Да, мы должны улучшать все – каждую функцию, каждый элемент нашей деятельности от А до Я!». Это, по сути, аналогично фразе «Мы должны концентрироваться на всем!». Тем не менее возникает другой серьезный вопрос: должна ли управленческая команда стремиться улучшать все? Все сразу? Одновременно? И постоянно? Насколько масштабными должны быть улучшения? Должны ли они охватывать каждую функцию системы? Каждую услугу, оказываемую потребителю, и каждое взаимодействие с поставщиком? А что насчет организации производства, бухгалтерских операций и технического обслуживания? И с помощью каких ресурсов все это делать?

Если вы решите улучшать все и силами всех, то получите проект, размер и сложность которого с трудом поддается осмыслению. Каким образом вы организуете это? Как сделать все наиболее эффективно? Предположим, однако, что вы, в силу очевидных практических причин и бюджетных ограничений, решите не улучшать все сразу. Это заставляет нас вернуться к первоначальному вопросу: что именно нужно улучшать? На чем следует концентрироваться? По каким критериям выбирать инициативы по улучшению? Как распределять ресурсы и задачи? Знаете ли вы наверняка, в какой степени ваши усилия и инвестиции приведут к позитивным для вашего финансового состояния последствиям? Когда люди говорят «Мы должны улучшить все», они действительно имеют в виду «все» и хотят при этом, чтобы вся организация целиком смогла достичь важного общего результата, позволяющего год за годом проводить необходимые улучшения.

Эти люди стремятся оптимизировать как таковую систему, направленную на производство того, ради чего она создавалась. Они хотят, чтобы со временем это привело к позитивным сдвигам с точки зрения финансовых результатов. Однако «стремление улучшить все» не аналогично «стремлению к тому, чтобы все улучшилось». Если вы с этим не согласны, просим вас обязательно продолжить чтение этой книги.

И в прошлом, и сейчас многие организации, искренне стремящиеся к улучшениям, прилагают к этому значительные усилия, проводя массу тренингов, внутренних совещаний и прочих мероприятий. Обычно принято считать, что множество небольших улучшений в области «бережливости», прироста производительности, снижения потерь или улучшения климата в коллективе в итоге могут привести к значительному приросту прибыльности, конкурентоспособности и потребительской удовлетворенности. По сути, такой процесс представляет собой ряд локальных улучшений, таких, например, как снижение потерь в «функции B», снижение количества дефектов в «функции M», уменьшение вариабельности в процессах и ускорение работы в «функции T»[1]. Однако многие из предполагаемых улучшений, как правило, не приводят к значительному изменению финансовых результатов. Именно с такими вопросами сталкиваются Эми Киолара и ее коллеги – персонажи бизнес-романа «Новая цель». Эти же проблемы беспокоят множество менеджеров и руководителей организаций различных типов по всему миру. Они крайне важны потому, что потребность в постоянных улучшениях является по-настоящему срочной. Деловая и экономическая реальность требует улучшений организационных результатов – это считалось особо ценным во все времена, но именно сегодня важность таких улучшений возросла многократно.

Итак, что же нужно делать менеджерам и профессионалам в области таких методов улучшения, как бережливое производство[2] и шесть сигм[3]? Множество компаний и организаций произвели значительные инвестиции в бережливое производство, шесть сигм и другие концепции улучшения (равно как и в модернизацию помещений, оборудования и технологий), однако возврат на инвестированные усилия и средства пока далек от ожидаемого.