Читаем Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений полностью

Она решила немного смягчить тон разговора.

— Как твоя работа?

Работа? — саркастически спросил Том. — Шоу оказалось не столь

ярким, как ожидалось.

— Что случилось?

— Все предприятие оказалось большой аферой, которой заправляла кучка мошенников с легальным прикрытием. Мой приятель даже не знал, во что меня втянул. Но это длинная история. Как бы то ни было, мы улучили момент и смотались от них как можно быстрее. Эти ребята, которые нас наняли, не очень любят, когда их бросают. Так что вот уже примерно месяц мы в бегах.

— Том, ты в порядке?

— Потерял пару килограммов. Но пока что во мне не появилось лиш­них дырок.

— Тебе что-нибудь нужно? Деньги? — взволнованно спросила Эми.

— Спасибо, пока нет, — сказал Том. — Мне просто приятно услышать твой голос.

В этот момент рядом с ним послышался еще чей-то голос, и затем Том торопливо сказал:

— Слушай, Эми, я должен бежать. Мой приятель говорит, что аэро­порт зажег посадочные огни. Сюда прилетает лишь один самолет раз в несколько дней, так что мы собираемся выяснить, сможем ли отсюда выбраться на нем.

— Том, будь осторожен. Пожалуйста.

— Само собой, — ответил он и внезапно продолжил: — Эми! Несмотря ни на что... я тебя люблю.

— Ия тебя люблю, — инстинктивно, даже не задумываясь, ответи­ла она.

В трубке раздались короткие гудки.

* * *

Следующее утро, а именно восход солнца, Эми встретила в обнимку со своим ноутбуком на кухне, одетая в ночную рубашку и халат. Она

занималась составлением одной важной таблицы. Проснувшись около четырех часов утра, она снова задумалась о работе и больше не смогла уснуть, а потому решила воспользоваться этим временем максимально продуктивно.

Примерно в четверть седьмого Эми завершила работу, после чего отправила таблицу на свой электронный рабочий ящик, поставив в копию Уэйна Риза, а затем занялась приготовлением завтрака для детей.

Приехав в офис, она первым же делом вошла в кабинет Уэйна и застала его врасплох. Уэйн быстро и, как показалось Эми, виновато закрыл одно из окон на экране компьютера с тем, чтобы она не смогла увидеть, что он делает.

— Что делаешь? — спросила Эми. — Раскладываешь пасьянс?

— Нет, я кое-что читал.

— Ты получил таблицу, которую я отправляла?

—Да, получил.

— И?

— Ты права. Лучшие времена Оуктона с точки зрения производитель­ности, своевременности поставок, низких расходов и тому подобного закончились с того момента, как Winner купила компанию, — признал Уэйн.

— У меня есть вопрос и к тебе, и ко всем остальным, — сказала Эми. — Как такое могло произойти? Что мы делали по-другому в прежние вре­мена? И почему все стало так плохо потом? Мы знаем, какие трюки ис­пользовал Торнадо, чтобы изменить краткосрочные показатели в свою пользу. Но почему бережливое производство так и не смогло оказать свое позитивное воздействие?

— Вчера я долго беседовал с Джейро Пеппсом, менеджером завода по материалам. Он объяснил мне некоторые факты, которые я, по разным причинам, прежде не принимал во внимание.

— Знаешь, что я думаю? — перебила его Эми. — Нам пора вернуть Мерфи Магуайера. Хотя бы временно.

— Что ж... Не буду с этим спорить, — ответил Уэйн. — Курт погружен в дела по уши. А я должен признать, что Магуайеру удалось сделать кое- что хорошее и за пределами Оуктона. Но если он собирается прийти и полностью отказаться от всех достижений, которых мы смогли достичь благодаря бережливому производству...

— Уэйн, прошу тебя. Побереги свой пыл до завтрашнего дня.


— До завтрашнего дня? Почему? Завтра же суббота.

— Совершенно верно. Но я созываю срочное собрание руководителей с участием как моих непосредственных подчиненных, так и ряда других людей, в том числе Мерфи. Я хочу собрать всех вас завтра в одном месте с тем, чтобы обсудить ситуацию и выработать новую стратегию, которая позволит нам двигаться в новом направлении.

Уэйн кивнул и сказал:

— Хорошо. Я приеду завтра в офис.

— Нет. Встреча будет не здесь, — сказала Эми. — Думаю, что мы про­ведем ее у меня дома.

— У тебя дома? Почему?

—Я хочу, чтобы мы стали мыслить нешаблонно, а потому не хочу огра­ничивать встречу какими-либо привычными рамками. Такая встреча должна проходить за пределами офиса, но так как времени у нас остается крайне мало, я не знаю другого места, где мы могли бы ее провести. Кро­ме того, я не хочу тратить силы на поиск какого-то другого места. Нам не придется никому платить за аренду помещения. Мой дом свободен, так почему бы нам этим не воспользоваться?

— Хорошо. Я в игре, — сказал Уэйн.

— Отлично! Потому что любой сотрудник, который попытается найти отговорку и не прийти на встречу, будет уволен.

Уэйн внимательно посмотрел на Эми, надеясь, что она шутит, однако было очевидно, что она говорит совершенно серьезно. Когда Эми вышла из комнаты, Уэйн открыл на экране монитора окно, которое так быстро свернул во время разговора, и вновь принялся читать о теории ограни­чений.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература