Читаем Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений полностью

Он был все еще одет в офисный костюм, однако галстук уже отсутство­вал, а верхние пуговицы сорочки были расстегнуты. Включив свет в го­стиной и плюхнувшись в кресло, Сара вдруг заметила, что лицо Виктора было пепельного цвета, и сам он выглядел потрясенным.

— Что случилось? Ты попал в аварию? —тревожно спросила она.

Лицо Виктора исказила гримаса, он покачал головой.

— Хуже, Сара.

— Что случилось?

— Мы потеряем манчестерский контракт.

Сара изумленно открыла рот, не в состоянии сказать что-то вразуми­тельное.

— Нет! Я думала, что ты уладил с ними все проблемы.

—Я тоже так думал, — сказал Виктор. — Но они все равно отказались. Я беседовал с ними по телефону несколько часов, но без какого-либо ре­зультата. Официальное объявление будет сделано завтра утром. А скоро грянет и другая буря... Слушай, я не хочу быть навязчивым в столь позд­ний час, но есть ли у тебя в доме что-нибудь выпить?

— Ты знаешь, где стоит выпивка. Выбери сам что хочешь, — ответила она, беспомощно опустив руки.

Он направился к кухне. Сара услышала, как в стакане зазвенел лед. Через минуту Виктор вернулся, держа в руке стакан с водкой и клюквен­ным сиропом.

— Ты сказал, что скоро грянет еще одна буря?

Он кивнул и сделал глоток.

— Сегодня у меня был ужин с Брехманом. Он тоже, мягко говоря, не рад работать с нами. Боюсь, что скоро мы потеряем и этого клиента. — Виктор поднял стакан. — Беда не приходит одна.

Сара закрыла глаза.

— Виктор, но почему?..

— Потому что мы слишком дороги и слишком медленно работаем! — Он сорвался на крик, но затем взял себя в руки и продолжил более спо­койным тоном: — В сущности, все претензии сводятся именно к этому. Я помню, что ты меня предупреждала об этом, и ты была права. Молодец! Но есть кое-что еще, чего я никак не ожидал. Они сомневаются в надеж­ности наших выводов. Они скептически относятся к качеству наших ра­бот. Для меня это самое страшное, что могло произойти.


Сара угрюмо молчала, а затем осмелилась сказать:

— Мы работаем вхолостую, Виктор. В нашей деятельности куча по­терь.

— Да ладно, Сара! Ты серьезно? Неужели ты действительно веришь в то, что эта программа, которую нам навязали корпоративные идиоты, вся эта затея с LSS могла бы на самом деле спасти манчестерский кон­тракт?

— Потери приводят к росту наших расходов и замедляют скорость ра­боты, — ответила она. — Пойми, что эффективность работы не может быть нашим врагом.

Он заколебался, пытаясь угадать по ее лицу, серьезно ли она говорит.

— Ты действительно думаешь, что Уэйн Риз носит в своем кармане ре­шение наших проблем?

— Честно говоря... нет. Но тебе, Виктор, не стоило безоглядно отвер­гать все его предложения. И в особенности тебе не стоило давать так много прав этим Lean Greenies. Это я могу сказать с абсолютной уверен­ностью.

—У меня было о чем подумать и кроме этого! — рявкнул он.

— Виктор, нам нужно хоть что-то. Пусть это будет Уэйн и LSS, или про­сто здравый смысл, или что-то еще. Процедуры, которым мы следуем — точнее, которым ты заставляешь нас следовать, — содержат так много шагов и правил... А иногда они вообще начинают противоречить друг другу. Вот почему все движется так медленно... И вот почему наши услу­ги становятся все более дорогими.

Виктор сделал еще один большой глоток и принялся упорно разгляды­вать дно стакана.

— Хорошо. Хорошо, Сара, — наконец сказал он. — Что же, по-твоему, я должен делать?

— Если ты хочешь услышать мое откровенное мнение, то вот оно: нам необходимо покончить с политикой постоянного латания дыр. Мы долж­ны сделать шаг назад и еще раз оценить, насколько хорошо мы работа­ем — не как лаборатория, а как компания, ориентированная на полу­чение прибыли. Нам необходимо избавиться от болтовни и выработать четкую стратегию. Все просто, но одновременно и сложно.

— Но как? Как мне со всем этим справиться?

— Честно говоря, не знаю. Я не знаю, сможем ли мы с тобой сами при­думать что-нибудь или нам потребуется консультант...

— Нуда, конечно! Пребывая в сомнениях, пригласите консультанта — он даст вам совет, которым вы никогда не станете пользоваться!

Он осушил стакан и со стуком поставил его на стол.

— Слушай, — осторожно сказала Сара, — уже поздно...

Виктор кивнул.

— Я думаю, что тебе пора идти.

Она поднялась и отнесла его пустой стакан в кухню. Когда она верну­лась, Виктор стоял на прежнем месте. Он попытался ее обнять.

— Сара, я бы очень хотел остаться.

— Да, знаю, и потому сказала тебе все сразу, как только ты вошел, — она быстро освободилась из его объятий.

— Я просто не хочу возвращаться в пустой дом. Только не сегодня.

Он обхватил руку Сары своими ладонями и умоляюще заглянул ей

в глаза. Вид у него при этом был весьма жалкий.

— Хорошо, если хочешь, можешь спать на диване.

— Что ж... Это в любом случае лучше, чем холодный и одинокий дом,

Сара достала для него подушку и одеяло, а затем быстро поднялась по

лестнице в свою спальню. Она хотела было закрыть дверь на ключ, но за­колебалась. Решившись, она все же заперла дверь и легла в кровать.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература