Читаем Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений полностью

Даже получив официальное предложение, Гарт не был уверен в том, как именно ему следует поступить. Ему нравилась Эми, он прекрасно работал с ней много лет подряд. С другой стороны, он понимал, что Эми недостает опыта на новой работе, и совершенно не мог предположить, каким образом она проявит себя на посту президента Hi-T. Но даже это было второстепенным по сравнению с растущими день ото дня репута­ционными проблемами Hi-T.

В итоге на его выбор повлияла Фэнни. Почти вся ее семья жила в Роа­ноке, штат Виргиния, в двух шагах от Хайборо (особенно если сравнивать это расстояние с перелетом из Лос-Анджелеса, да еще с тремя детьми, двое из которых пока что не отказались от подгузников). Как-то вечером Гарт поделился с Фэнни своими сомнениями относительно будущего в Hi-T, и она четко объяснила мужу, что будет в данном случае для нее самой главной проблемой. Поэтому Гарт, не желавший пускаться на пои­ски четвертой жены, на следующее же утро позвонил Эми и принял ее предложение.

Сам Гарт родился в Роаноке. Собственно, и с Фэнни он познакомился в аэропорту этого города, когда они оба ждали вылета в Лос-Анджелес. Он провел большую часть своей жизни на Западном побережье и превра­тился в настоящего калифорнийца. Это с годами стало сказываться даже на его внешности. Золотой загар. Блестящие светло-каштановые волосы. Тело серфера, хотя и немного погрузневшее вследствие возраста и благо­получной жизни. Морщинистое от солнца, но приятное лицо. Идеальные белые зубы. Ожидаемый переезд Гарта в офис Хайборо заставлял трепе­тать сердца многих молодых сотрудниц. Однако Эми, не отрицая его при­влекательности, прежде всего ценила его работу, позволившую компа­нии впервые за много лет значительно увеличить выручку.

Его подход к продажам основывался на простоте и ряде небольших, но важных принципов. Гарт любил делиться ими каждый раз, когда хотел добавить своим размышлениям глубины.

— Потребителям нужно лишь несколько основных вещей, — произ­нес он, обращаясь к Эми во время их встречи, начавшейся, как и было запланировано, ровно в два часа. — Они всегда рассчитывают на более низкую цену. Они требуют совершенства не только в самом продукте, но и в деталях — доставке, упаковке и так далее. Они хотят, чтобы со­трудник отдела продаж управлял всеми деталями и гарантировал, что поступивший вовремя товар будет на все сто процентов соответство­вать их ожиданиям. Они высказывают пожелание лично знать продавца

и быть уверенными в том, что могут на него положиться. При этом они не склонны слишком сближаться с продавцом. Они хотят, чтобы опыт их покупок был эффективным и вместе с тем немного развлекательным. То есть общение с вами должно всегда доставлять им удовольствие и ра­дость. Так что ничего сложного нет. Работа продавца состоит лишь в том, чтобы справляться с этими немногими, но важными вещами.

Эми согласно кивнула, и Гарт продолжил:

— К сожалению, наша компания не упрощает, а, наоборот, усложняет жизнь продавцов.

Эми нахмурилась.

— Почему вы так говорите?

— Можно я буду с вами откровенен, Эми?

— Разумеется. Продолжайте.

— С того момента, как нас купила Winner, мало что улучшилось, а кое- что ощутимо ухудшилось.

— Например?

Гарт начал загибать пальцы, подсчитывая вопросы, о которых хотел рассказать Эми. Она непроизвольно обратила внимание на его безуко­ризненно ухоженные ногти.

— Во-первых, наши цены, — начал перечислять Гарт. — Они всегда были несколько выше цен конкурентов, и в этой области ничего не из­менилось. Во-вторых, своевременность исполнения заказов никогда не была нашей сильной стороной, и в последнее время здесь очень заметна тенденция в сторону ухудшения ситуации — мы все больше задержива­ем поставки. В-третьих, что бы ни происходило в Оуктоне, это однознач­но ведет в настоящее время к потере бизнеса. Я могу назвать как мини­мум двух клиентов, которые перестали с нами работать из-за того, что Оуктон постоянно опаздывал с поставками, и предполагаю, что от нас постепенно начинают отворачиваться не менее пяти-шести других кли­ентов на Западном побережье.

— Я только что вернулась из Оуктона. Там происходит широкомас­штабное внедрение LSS, и я полностью уверена, что LSS поможет в реше­нии всех перечисленных вами проблем, — попыталась сгладить остроту ситуации Эми.

— Насколько быстро?

— Всего лишь через несколько месяцев вы заметите значительные улучшения — и они будут постоянными. Качество и все остальные клю­чевые параметры будут только улучшаться. Более того, мне кажется, что

наши продавцы уже должны начинать рассказывать клиентам об LSS. Возможно, вам стоит подготовить презентацию о LSS, которую каждый продавец мог бы иметь в своем ноутбуке.

Гарт отрицательно покачал головой.

— Почему нет? — удивилась Эми.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература