Читаем Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений полностью

— Потому что клиентам все это неинтересно. Их совершенно не вол­нуют ни бережливое производство, ни шесть сигм. Их интересует только то, что я уже упомянул. Приемлемая цена. Совершенство каждой при­обретаемой детали. Более короткие сроки поставки. Гибкость и мобиль­ность в работе. И другие подобные вещи. Их совершенно не интересует, каким образом мы будем этого добиваться. С моей точки зрения, един­ственное приемлемое место для всей этой системы LSS — в самом низу третьей страницы нашей рекламной брошюры.

Эми начала немного раздражать его речь.

— Гарт, я знаю одного адмирала из ВМФ, который ни за что не согла­сился бы с вами.

—Хорошо, здесь вы, может быть, и правы, — признал ее собеседник. — Ну, а обычные, среднестатистические клиенты? Я почти уверен, что им это неинтересно. Результаты. Исполнение. Работа с продавцом, которого они знают, которому доверяют и который способен вызвать улыбку на лице покупателя — вот что их интересует. Извините, что я все это гово­рю, но я хотел быть полностью откровенным с вами.

— Да, спасибо. И прошу вас, пожалуйста, оставайтесь откровенным всегда, — попыталась улыбнуться Эми. Она с минуту помолчала, разду­мывая над услышанным, а затем спросила:

— Вы действительно думаете, что Оуктон начинает вредить нашему бизнесу?

— Смотрите, Эми, мы все знаем, что Hi-T является мировым лидером в производстве уникальных и высокоточных композитных материалов. Скажем так, нам нет равных с технической точки зрения. Существуют несколько клиентов, которые фактически вынуждены работать с нами, так как мы можем делать то, что не под силу остальным. Но таких клиен­тов мало. У основной массы покупателей есть альтернатива при выборе поставщиков, которые имеют отличные производственные мощности как в Азии и Европе, так и в Соединенных Штатах. Если Оуктон будет продолжать обманывать их ожидания и лишать нас клиентов, отноше­ния с которыми выстраивались годами... что же это, как не вред для биз­неса?

Через несколько часов Эми, переборов в себе страхи, позвонила Мерфи Магуайеру.

— Мерф, мне нужно с вами встретиться. Что скажете насчет встречи завтра около восьми утра?

Мерфи помолчал, в затем негромко сказал:

— Мне кажется, я знаю, о чем пойдет речь. Я хочу сказать, что сожалею о своем утреннем срыве. Этого больше не повторится.

— Я ценю ваше раскаяние, но боюсь, что нам нужно поговорить еще кое о чем. Итак, мой офис, завтра в восемь утра.

—Да, я обязательно буду,—тихо ответил он.

Мерфи был настолько расстроен и разозлен случившимся, что Джейро специально позвонил ему вечером домой удостовериться, что все в по­рядке.

— Нет, я не в порядке, — ответил Мерфи на его осторожный вопрос. — Джейро, я не могу с этим смириться. Я сделал самую дурацкую вещь за последние несколько месяцев — я начал врать самому себе, что смогу справиться с происходящим. Но ведь можно было сразу понять — слиш­ком много лет я провел на заводе, чтобы спокойно наблюдать за тем, как его разрушают.

— Почему ты думаешь, что его разрушают?

— В точности не знаю. Но я здесь проработал двадцать пять лет, а кро­ме того, у меня острое чутье, которое подсказывает, что нам следует бес­покоиться, а не доверять всецело этим ребятам.

— Мне кажется, Мерф, эти ребята знают, что делают. У них есть та­блицы, данные и формулы. Уэйн, Курт и все остальные производят впе­чатление компетентных людей. Да и кроме них в процесс вовлечена куча народу. Мы все — и я в том числе — очень хотим, чтобы наши усилия увенчались успехом.

— Это меня и пугает, Джейро. Я думал, что ты, в отличие от большин­ства других людей, обладаешь немалой долей здравого смысла.

— Без обид, Мерф, но лично мне LSS представляется дорогой в бу­дущее.

— Ну что ж, тогда тебе, Джейро, и идти по этой дороге. Потому что я этого сделать не в силах.

Когда на следующее утро Эми Киолара появилась в офисе в половине восьмого, Мерфи Магуайер уже ждал ее. Эми встревожилась, увидев его раньше, поскольку хотела подготовиться к этому разговору.

— Вы пришли немного раньше, — сказала она.


— Знаете, я почти не спал ночью, — устало сказал Мерфи. — И если вам это удобно, я бы предпочел разобраться с нашим делом как можно быстрее.

— Но я не собираюсь вас увольнять, — возразила Эми, — если вы бес­покоитесь из-за этого.

Она вытащила из сумочки ключ и открыла дверь офиса.

— Входите, Мерфи.

Он присел в кресло перед ее столом. Эми обратила внимание на то, что голубые глаза Магуайера сильно покраснели, будто он действительно провел ночь без сна. Не теряя времени, она приступила к разговору.

— Итак, я хочу знать: что происходит между вами и Уэйном Ризом? — задала Эми волновавший ее вопрос. — Почему вы так злы друг на друга?

— Я бы сказал, что это профессиональная разница во мнениях, — от­ветил Мерфи. —Уэйн полностью предан идее LSS. Я же являюсь сторон­ником так называемой теории ограничений, или ТОС.

— Теории ограничений?

— Да, мэм.

— Что это такое?

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются
Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

Джим Коллинз

Деловая литература