Новые лидерские ориентиры

В те дни, когда я напрямую контролировал многих сотрудников, они часто слышали от меня: «Никогда не беспокойтесь о том, правильно ли вы действуете. Если возникнут проблемы, я сразу вам об этом скажу». Я предпочитаю не тянуть с решением сложных вопросов. Если нужно провести трудный разговор, я делаю это как можно раньше.

Наверное, все слышали поговорку «все хорошо, что хорошо кончается». Я с этим согласен, но в то же время убежден, что лучшей гарантией хорошего конца является хорошее начало. Именно этого добивается лидер, когда заранее определяется с ожиданиями. Такое начало помогает вам побуждать людей становиться лучше.

4. Задавайте себе трудные вопросы, чтобы подготовиться к любому потенциально трудному разговору

В процессе перехода от угождения к побуждению мне пришлось изрядно потрудиться над развитием способности вести трудные разговоры. Я начал спрашивать себя: «Что стало источником проблемы, вынуждающей меня провести этот тяжелый разговор? Это была внешняя причина, проблема другого человека или все дело во мне?» Если причина была внешней, такой как плохая коммуникация или дефект системы, решить проблему было легко. Если проблема была связана с установкой человека или его действиями, справиться с ней было труднее. А если ее виновником был я, тогда мне вообще не нужно было встречаться с другим человеком. Я должен был просто признать свою вину и исправиться! Но если проблема была вызвана сочетанием этих трех вариантов, тогда разговор оказывался очень трудным.

Чтобы помочь вам подготовиться к трудному разговору, я хочу предложить контрольный список вопросов, который использую при подготовке к таким разговорам.

Подсчитайте да и нет. Если вы ответили «нет» на один или несколько вопросов, подумайте, какие шаги вам нужно предпринять, чтобы это нет превратилось в да раньше, чем вы проведете трудный разговор.

5. Когда трудный разговор необходим, проводите его правильно

Поскольку в свое время у меня были с этим большие проблемы, я хочу дать вам несколько советов, как сделать трудный разговор менее трудным. Прежде всего напомните себе, что проводите эту беседу потому, что заботитесь о человеке, заботитесь достаточно сильно, чтобы вступить с ним в конфронтацию. Ваша цель — помочь ему.

Вы обязательно должны продемонстрировать доброжелательность, потому что вашему поведению часто придают больше значения, чем словам, и ваш негативный настрой может причинить очень много вреда. Люди забывают, что именно вы говорили, но очень долго помнят, как они себя при этом чувствовали. Чтобы создать правильную атмосферу, покажите человеку, что стремитесь его понять. Вот примерный план разговора:

• С самого начала четко сформулируйте проблему. Используйте модель «Знаете ли вы, что…».

• Попросите человека изложить свою точку зрения. Начните с фразы «Мне нужно, чтобы вы помогли мне понять вашу ситуацию».

• Задавайте вопросы, используя модель «Я правильно вас услышал?».

• Повторяйте то, что вы услышали.

• Позволяйте собеседнику ответить.

• Постарайтесь найти общую почву.

• Договоритесь о том, что будет лучше для вас обоих.

• Если вы не можете прийти к согласию, договоритесь встретиться еще раз.

• Постарайтесь разглядеть в трудном разговоре возможность для роста.

• Постарайтесь сохранить позитивные взаимоотношения.

ВЫ ОБЯЗАТЕЛЬНО ДОЛЖНЫ ПРОДЕМОНСТРИРОВАТЬ ДОБРОЖЕЛАТЕЛЬНОСТЬ, ПОТОМУ ЧТО ВАШЕМУ ПОВЕДЕНИЮ ЧАСТО ПРИДАЮТ БОЛЬШЕ ЗНАЧЕНИЯ, ЧЕМ СЛОВАМ.

Следовать этой схеме и добиваться положительного результата удается не каждый раз, но попытаться стоит. Всегда лучше провести жесткий разговор и прояснить ситуацию, чем избегать его и надеяться, что проблема разрешится сама собой, поскольку так не бывает.

6. Используйте принцип «25/50/25»

Хорошее лидерство побуждает людей показывать, на что они способны, становиться лучше и достигать большего. Проблема в том, что одни люди следуют этому побуждению и помогают команде победить, а другие — нет. Вы, как лидер, должны управлять всем процессом. Чтобы облегчить себе эту задачу, можете использовать принцип «25/50/25». Я узнал о нем много лет назад, когда присутствовал на круглом столе лидеров в Лос-Анджелесе.

Вот как это происходит. Каждый раз, когда вы предлагаете свое видение и призываете людей внести вклад в его реализацию, они разделяются на три группы. Примерно 25 процентов поддерживают ваши усилия, 50 — пребывают в нерешительности, и 25 процентов — сопротивляются изменениям. Ваша задача — помочь второй группе присоединиться к первой. Вот несколько советов, которые помогут вам в работе со всеми тремя группами:

• Поймите, что стойкие нижние 25 процентов не присоединятся к вам, что бы вы ни делали. Даже если к ним обратится самый великий лидер на свете, они все равно будут сопротивляться переменам. Смиритесь с этим.