Новые лидерские ориентиры

Обратите внимание, что в эту формулу планирования я включил пункты: «Расставьте приоритеты», «Дайте время для принятия», «Ожидайте проблем», «Откорректируйте план» и «Ежедневно пересматривайте планы». Почему? Я начал понимать, что идеальных планов не бывает. Нельзя просто сидеть и планировать завтрашний день в полной уверенности, что все пройдет как задумано. Вы не можете это контролировать. Вы не можете контролировать других людей. Даже самого себя контролировать бывает проблематично. Я начал производить смену лидерских ориентиров со строгого выполнения разработанного плана на его регулярную корректировку, чтобы иметь возможность решать непредвиденные проблемы, преодолевать сопротивление несговорчивых людей и использовать неожиданно представляющиеся возможности. Я развивался, но впереди был еще долгий путь.

Две с лишним тысячи лет назад Публилий Сир написал: «Плох тот план, который нельзя изменить». Думается, на самом деле он имел в виду, что плох тот лидер, чьи планы нельзя изменить. Хорошим лидерам свойственна гибкость, и их планы допускают изменения. Они оставляют в них место для креативности. Они планируют, но предусматривают варианты. И это важно. Варианты появляются всегда, как только мы приступаем к осуществлению плана. Если мы не будем открыты для этих вариантов, то можем упустить шанс на внедрение инноваций, проявление креативности и — иногда — на победу.

В американском футболе принято составлять план на игру. Это делается до ее начала. Например, координатор нападения в тренерском штабе профессиональной футбольной команды планирует проведение атак и часто перед игрой расписывает схемы первых двадцати розыгрышей. В свою очередь, координатор защиты разрабатывает план игры в обороне при атаках другой команды. Но их планы не всегда срабатывают или оказываются менее эффективными, чем ожидалось. Поэтому тренерам приходится вносить коррективы. В своем блоге автор и спикер Стив Павлина рассказал, как хорошие лидеры ищут варианты и вносят коррективы:

Стивен Кови часто использует выражение «целостность в момент выбора». Это значит, что вы не должны слепо следовать планам, не осознавая своих целей. Допустим, вы движетесь точно по намеченному курсу, все идет хорошо, как вдруг появляется непредвиденная, но благоприятная возможность. Последуете ли вы в таком случае своим планам, упуская удачный шанс, или остановитесь, чтобы ухватиться за эту возможность, нарушив свой график? Именно здесь вам надо остановиться и заново посмотреть на свои цели, чтобы определить, какой из возможных путей лучше. Вы никогда не должны слепо следовать плану.

Мне, как молодому лидеру, было необходимо научиться отыскивать варианты. Слишком часто я рассматривал план как гарантию безопасности. Я находил лишь один путь к цели. Этот подход был хорош тем, что, действуя по плану, я добивался прогресса. Однако, строго следуя плану, я упускал возможности, которые могли расширить его и раскрыть мой потенциал. Отсутствие гибкости и стремление придерживаться плана тормозили меня и мою организацию.

Я не пытаюсь умалить достоинства планирования. Оно крайне необходимо для успеха. Как говорил Йоги Бера, «если не знаешь куда идешь, будь осторожен, потому что можешь не дойти туда, куда нужно». Но самые лучшие лидеры умеют адаптироваться. Они используют варианты в своих интересах. Чем больше люди инвестируют в свои планы, тем выше вероятность того, что они будут слишком долго за них цепляться. Это естественная реакция, но нежелание видеть и исследовать варианты душит креативность и подрывает основы лидерства.

Самым лучшим лидерам свойственна гибкость. Как сказал автор книг о лидерстве Уоррен Беннис, «способность адаптироваться позволяет лидерам быстро и разумно реагировать на постоянные изменения. Это способность выявлять и использовать представляющиеся возможности. Она позволяет лидерам действовать, а затем оценивать результаты, вместо того чтобы сначала пытаться собрать и проанализировать все данные, а уже потом действовать».