Новые лидерские ориентиры

Никто в корпорации не собирается намеренно подавлять креативное мышление. Тем не менее традиционная бюрократическая структура с ее потребностью в предсказуемости, линейной логике, соответствии принятым нормам и диктату «долгосрочного» видения — это почти идеальная машина для убийства идей. Люди в группах регрессируют к безопасности знакомого и хорошо регулируемого. Так поступают даже креативные личности. Так легче жить. Это позволяет избежать неопределенности, страха, непредсказуемости, угрозы от незнакомого, хаоса в человеческих эмоциях и интуитивных побуждениях.

Если вы стремитесь к успеху и хотите стать настолько хорошим лидером, насколько это возможно, тогда вам нельзя довольствоваться привычным. Нельзя жить в своей зоне комфорта. Вам необходимо научиться приветствовать состояние дискомфорта. Следуйте примеру компании American Giant, производящей толстовки, которые ее сотрудники называют «лучшими из когда-либо созданных». Я считаю рекламный ролик этой фирмы «Не привыкайте к комфорту» яркой иллюстрацией необходимости испытывать дискомфорт ради достижения совершенства. В нем говорится, что «любители комфорта никогда не встают до рассвета, боятся испачкать руки, им нечего доказывать, они не способны справиться с работой, у них нет новых идей, они не ныряют головой вниз, не соответствуют Американской мечте, у них нет силы воли, они не осмеливаются стать великими и быстро сдаются».

Никогда не привыкайте к комфорту. Ориентируйтесь на изобилие. Показывайте все, на что способны. Открывайте новые двери. Ищите и используйте возможности. Развивайте креативность.

Глава 7. От подъема по лестнице — к строительству лестниц. Изменение в области воспроизводства

Я вижу дальше других лишь потому, что стою на плечах гигантов.

Исаак Ньютон

С раннего детства я отличался словоохотливостью и сохранял эту склонность в школе, колледже и в период пасторского служения. Благодаря этой черте характера, в сочетании со стремлением развивать навыки коммуникации и с определенным успехом на поприще лидерства, меня стали приглашать для публичных выступлений, несмотря на мой сравнительно молодой возраст. Иногда мне доводилось выходить на сцену перед большими аудиториями вместе с потрясающими ораторами.

Получая приглашения выступать в больших залах, я испытывал радостное возбуждение, которое всегда смешивалось со страхом. Пылкому желанию выйти на сцену часто препятствовало чувство тревоги, вызванное отсутствием опыта. Меня радовала возможность передать свои знания новой аудитории, но в то же время я хорошо осознавал, насколько низок уровень моей квалификации. В начале карьеры я, как правило, оказывался в самом конце списка приглашенных спикеров.

Я уже рассказал вам об одном из мероприятий в Лос-Анджелесе, когда научился принимать страх и выступать, невзирая на него. Но, помимо этого, я стал делать кое-что еще. Каждый раз, когда меня приглашали выступить, я становился главным болельщиком всех остальных спикеров. Я сидел в первом ряду. Смеялся их шуткам. Записывал все глубокие мысли. Вскакивал на ноги и аплодировал, когда они уходили со сцены. А после мероприятия терпеливо дожидался своей очереди поблагодарить их за оказанную мне помощь.

Спикеры относились ко мне очень благосклонно, хотя большинство из них по возрасту годились мне в отцы. Часто они приглашали меня к себе в гримерку. Там я вел с ними непринужденные разговоры, интересуясь, как они достигли такого высокого уровня мастерства, и жадно впитывая все ценные советы. Они приняли меня в свой круг и взяли под свое крыло. Я благодарил судьбу за возможность проводить с ними время и учиться премудростям ораторского искусства. Я чувствовал, как сильно это помогало мне продвигаться к вершине.

Когда безудержный восторг от осознания себя частью таких замечательных спикерских команд немного утих, я смог приступить к анализу своего стиля коммуникации и результатов воздействия на аудиторию. И вот что я обнаружил: мои речи вызывали много вдохновения, но не получали должного применения. Люди, которые приходили меня послушать, получали удовольствие от моих выступлений, но, возвращаясь домой, не знали, как реализовать на практике то, что я им говорил. Я призывал их действовать, но никому не помогал.

Пора производить изменения